Метод кнута и пряника

"Мы все играем в некую игру под названием "руководство компанией". Игру в том смысле, что для меня личность человека бывает важнее, чем его формальная позиция в иерархии", - говорит генеральный директор Digital Design Андрей Федоров.

Компания возникла в 1992 году практически на пустом месте. Это не был научно-исследовательский институт или фирма по перепродаже техники. В конечном итоге победили энтузиазм нескольких человек и решимость воплотить свои идеи в жизнь. До 1995 года в Digital Design работало не больше восьми человек. Тогда, как и теперь, самым важным было эффективно разделить функции внутри команды. Для этого нужно было, прежде всего, понять, какими качествами и талантами располагают люди. А название для должности всегда найдется. Главный принцип подбора менеджеров "сначала кто, потом - что" по-прежнему остается в силе. Если качества человека более полно реализуются на какой-то роли и эта роль не топ-менеджерская, то никто не станет продвигать этого сотрудника в руководство в ущерб интересам компании.

С формальной точки зрения, структура управления компании выглядит так. Генеральному директору непосредственно подчиняются директора производственных департаментов, коммерческий директор, финансовый директор и директор по международным контрактам. Эти топ-менеджеры фактически управляют компанией. Кроме них в совет директоров входят главы департаментов, носящих сервисный характер. Это IT-менеджер, директор по качеству и главный бухгалтер. Но формализация отношений происходит только после того, как эти отношения сложились. На первом плане остается внутреннее содержание работы, а организационная структура компании во многом вторична.

На совете директоров главы департаментов решают вопросы квартального управления и обмениваются информацией. "Совет директоров не должен принимать решения раз в день, - уточняет Андрей Федоров, - потому что нужно проследить за реализацией решения. Нужно либо доверять менеджеру, либо его менять". В компании больше всего ценятся оригинальные идеи, и члены руководства знают об этом. Менеджеры сами продвигаются по служебной лестнице, не ожидая "милостей от природы". Генеральный директор говорит: "Я никогда не говорю конкретному менеджеру, что он должен делать. Это противоречит философии компании. Он сам должен приносить идеи".

Свобода творчества, конечно, не абсолютная. Для каждого менеджера разработан документально закрепленный список функций и обязанностей. В структуре компании создан специальный орган - департамент по управлению качеством, который проверяет, насколько четко выполняются эти функции. Кроме того, менеджеры знают, что над каждым из них висит дамоклов меч в виде квартальных планов. И от выполнения этих планов зависит, в конечном счете, размер их премии.

Даешь рост показателей!

Базовой основой составления любых планов для менеджеров служит перспективный план развития компании. Во многом он носит вероятностный характер и очерчивает только самые основные направления развития Digital Design. Однако в этом документе подробно описано, как должна выглядеть компания через пять, десять лет и какие задачи нужно решить к этому сроку.

Исходя из стратегического плана, генеральный директор представляет на совете директоров план развития и цели компании на текущий год. Годичный план составляется с участием топ-менеджеров, которые отвечают за финансы, качество и производство. Цели компании формулируются для менеджеров в конкретных требованиях по четырем основным направлениям деятельности: производство, финансы, клиенты и персонал. По этим пунктам для каждого топ-менеджера стоят жесткие задачи. Причем все показатели подлежат измерению и числовому выражению. "Я категорически уверен, что любые неизмеримые показатели являются гуманитарной ерундой", - считает Андрей Федоров.

Кроме годового развития генеральный директор не планирует ничего. Более подробные и детальные планы составляют сами менеджеры. Личный квартальный план каждого менеджера представляет собой экспликацию годового плана по четырем показателям (производство, финансы, клиенты и персонал). Кроме того, добавляются еще два пункта: публичная деятельность менеджера и его самообразование. Тоже измеримые показатели: выражаются в сертификатах и степенях.

Ежеквартально топ-менеджеры объясняют свой личный план генеральному директору и защищают его. Они должны доказать, что выполнение поставленных ими целей в квартале поможет им достичь годовых целей. Все квартальные планы согласовываются с директором по качеству, который в дальнейшем контролирует четкое выполнение этих планов. В конце квартала премия менеджера напрямую зависит от решения поставленных задач. Невыполнение любого из четырех пунктов плана уменьшает премию на 25%.

С 2000 года в Digital Design ввели единую систему бюджетирования и расходования средств. Компания превратилась в микрогосударство. К этому шагу руководство подтолкнули рост компании и увеличение количества департаментов. Управлять финансами по-старому стало невозможно. Если раньше расходование средств было в компетенции финансового директора, который решал, кому давать, а кому не давать деньги, исходя из собственных представлений, то теперь все изменилось. Был создан новый орган - центр финансового учета компании. Он имеет свой бюджет, который составляется на совете директоров, и расходует средства в пределах этого бюджета. Перемещение денежных средств в рамках компании контролирует финансовое управление.

Каждый директор департамента может тратить деньги так, как сочтет нужным. Ему достаточно защитить это на бюджетном комитете на совете директоров, и центр финансового учета беспрепятственно предоставит нужную сумму.

В 2001 году оборот компании составил $2 млн. Половина этой суммы ушла на разработку ПО, половина - на системную интеграцию. Рентабельность составила 25%, и в следующем году руководство планирует сохранить ее на том же уровне.

Полицейский контроль

По мнению Андрея Федорова, отсутствие системы управления качеством - это первый признак того, что в компании работают не специалисты, а шарлатаны. В этой связи он любит вспоминать великого композитора Вольфганга Амадея Моцарта, которого с трех лет заставляли упражняться на клавишах, а в случае чего били линейкой по пальцам. Это тоже система управления качеством.

Разработка программного обеспечения, как и любое другое производство, давно вышла из научных лабораторий, где творили ученые-одиночки. Промышленное производство в принципе невозможно без разделения труда. Разграничение функций внутри коллектива, в свою очередь, приводит к составлению нормативной документации. Происходит стандартизация производства. Очень быстро начинает ощущаться потребность в механизмах контроля и возникает специальный орган, который проверяет продукцию на соответствие стандартам. Без этого невозможно производство ПО, как и любой другой продукции.

Система управления качеством служит страховкой для компании и ее клиентов и гарантирует, что заказ будет выполнен в срок и в пределах отведенного бюджета.

Причем количество документов по системе качества определяется размером компании, а не размером конечного продукта. Сюда входят обширные базы документации и стандартов, а также матрица ответственности. Это таблица, содержащая роли и ответственность персонала и руководства за различные этапы производства. Технологический цикл подробно описан, и роли строго распределены.

В Digital Design разработку ПО контролируют внешние и внутренние аудиторы. Внутренний контролирующий орган - департамент по управлению качеством - вмешивается в производство на всех этапах. Он контролирует сроки и качество работ, а также выполнение квартальных планов.

На ранних этапах в компании не было отдельного органа для контроля качества, но с самого начала существовали разделенные роли для некоторых сотрудников, так как не следить за качеством нельзя. Сейчас у директора по качеству нет других функций, кроме проведения проверок. В его подчинении находятся несколько человек. Их должностные обязанности заключаются исключительно в контроле. Кроме того, в разных департаментах есть люди, которые, кроме своего непосредственного директора, подчиняются еще и директору по качеству. Наказанием за "проступки" служит все то же лишение премии.

Два раза в год происходят внешние проверки. Компания приглашает специалистов по системе управления качеством, которые выдают сертификат. Сертификат качества служит для менеджеров компаний-клиентов сигналом, что при заключении контракта можно не проводить очень жестких проверок. Серьезные крупные компании требуют этот сертификат в обязательном порядке и даже присылают для проверки своих собственных менеджеров по качеству. (Именно по качеству, а не по программному обеспечению. Такие проверяющие могут вообще не разбираться в ПО.) Только после этого заходит речь о контрактах.

Мы в ответе за тех, кого приручили

"Бизнес - это табуретка, стоящая на трех ногах. Одна нога называется "финансы", другая называется "производство", третья нога называется "продажи". Если одна ножка короче, то табуреточка падает", - эту нехитрую философию воплощает в своей работе Андрей Федоров. Все отделы компании выполняют свои функции и задачи, и среди них нет более важных или менее важных.

"Я понимаю, - продолжает Федоров, - что хочется услышать слова "компания", "маркетинг", "драйвинг", что компания рынком управляет. Естественно, она управляет рынком. Это понятно. Но мы - не посредник. У нас есть производство".

Разработка ПО, как оказалось, не настолько мобильный вид производства, чтобы можно было в одночасье повернуться на сто восемьдесят градусов и полностью сменить номенклатуру продукции. "Если завтра Боллоев увидит, что надо производить не пиво, а кефир, он в течение недели не перейдет на производство кефира. У него есть заводы, есть цеха. У нас абсолютно то же самое", - утверждает генеральный директор Digital Design.

Менеджеры признают, что продукция компании управляется рынком. Заказчики всегда влияют на производство. Начиная работу над проектом, руководство ищет возможности использовать новый продукт в долгосрочной перспективе. Ошибочный выбор может дорого обойтись. Переориентация стоит времени и денег. Изучение рынка в данной ситуации приобретает первостепенное значение.

Еще один выход состоит в создании уникальных продуктов, необходимых клиентам и отсутствующих на рынке. "Нужно показать клиенту, что ты делаешь, и так показать, чтобы он понял, что он уже без этого жить не может", - говорит Андрей Федоров.

Компания, как правило, сама ищет клиентов и выходит на контакт с ними. Это объясняется достаточно дорогими заказами. Реклама, рассчитанная на массового потребителя, здесь неэффективна. Клиентами Digital Design становятся корпоративные заказчики и крупные компании. Приходится работать в Москве и за границей. Но главной задачей генеральный директор считает победу на локальном рынке, хотя в Петербурге рынок IT еще недостаточно развит.

Расширение номенклатуры продукции не рассматривается как основной путь продвижения на рынок. Большую часть доходов составляют повторные продажи. По словам генерального директора, в истории Digital Design практически не было случая, чтобы клиент отказался от сотрудничества после первого контракта. У заказчиков есть такая возможность, но задача компании состоит в том, чтобы "приручить" их качеством сервиса и продукции. Слабая конкуренция очень способствует налаживанию таких прочных связей.

Когда в 1992 году Digital Design появилась на свет и оглянулась по сторонам, то с удивлением обнаружила, что рынок еще нужно сформировать. Заказчикам приходилось показывать то, о чем они даже не догадывались, и убеждать их в том, что приобрести новый продукт жизненно необходимо.

Первый заказ получили от Лужской районной больницы. Вскоре пришел первый крупный и постоянный клиент - Октябрьская железная дорога. За пять лет работы с ОЖД компания завершила более пятидесяти проектов и приобрела неоценимые связи с людьми, которые управляют IT на железной дороге.

Равнение на Запад.
Уклон на Восток

Любимым клиентом Андрей Федоров называет Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат. И не только потому, что менеджеры ЦБК активно заказывают ПО. Они всегда спрашивают конкретные вещи, исходя из своих реальных бюджетных возможностей. Самостоятельность ЦБК в принятии решений сокращает бюрократические проволочки. Это Федоров называет западным стилем управления и деловым подходом к бизнесу.

Национальная специфика здесь ни при чем. Просто у многих российских компаний нет четкого осознания простого правила: никогда не говорить о контракте, если на него нет средств, не тратить время ни свое, ни чужое. Привычка мечтать и философствовать неуместна в бизнесе. Компания Digital Design открыта в том отношении, что каждый может прийти и узнать о новинках в области IT. Менеджеры сами предоставят информацию и ответят на вопросы. Но когда речь идет о бизнесе, нужно четко понимать, что время стоит денег.

В работе с клиентами компания использует самые разные схемы работы, в том числе предоставление услуг и ПО в кредит. Единственным ограничивающим фактором служит финансовая безопасность Digital Design. Активное использование кредитных схем привело в начале этого года к значительной дебиторской задолженности. Поэтому сейчас гибкость компании в отношении финансовых схем несколько снизилась.

В ближайшее время Digital Design будет развивать три направления своей деятельности. В первую очередь, это разработка заказного ПО. В этом году Digital Design планирует стать ведущей российской компанией в области управления проектами. Генеральный директор поставил перед сотрудниками задачу гарантировать клиентам высокое качество и сервис, исполнение проектов день в день. В прошлом году Digital Design пошла на рекорд и завершила в срок все свои проекты. Это особенно важно для крупных заказчиков, которые получают ощутимый выигрыш за счет системы качества и системы управления проектами высокого уровня.

В минувшем году бизнес вырос на 100%, и в следующем планируется увеличить его еще на 80%. Несмотря на спад на западном рынке, Digital Design готова расширить работу с иностранными клиентами. В 2001 году они принесли компании только 20% оборота. По оптимистичным прогнозам руководства, в конце текущего года этот показатель должен вырасти до 33%.

Digital Design будет развивать свою деятельность в области разработки систем документооборота и систем хранилищ данных. Это историческое направление деятельности компании, где уже накоплен солидный опыт. Планируется разработать более дешевые решения, чтобы выйти на рынок средних компаний.

Третьей задачей станет общая стабилизация бизнеса. "Видимо, старею", - шутит генеральный директор. Самыми стабильно работающими структурами Андрей Федоров называет центр технического обучения и центр технической поддержки. Глобальная цель - сделать их лучшими в России по сервису и уровню преподавания.

Скажи мне, кто твой друг...

Первый партнерский статус Microsoft Certified Solution Provider (MCSP) компания получила еще в 1996 году. С этого момента Digital Design постоянно была в числе бета-тестеров новых программных продуктов Microsoft, появлявшихся на российском рынке. Уже через год Андрей Федоров стал региональным директором сети российских разработчиков на платформе Microsoft (MSDN Regional Director). Его основная задача состоит в организации и координировании специальных программ поддержки для разработчиков ПО.

Учебный центр компании получил статус Авторизованного учебного центра Microsoft (CTEC), а созданный в рамках департамента системной интеграции центр технической поддержки - статус Microsoft Gold Certified Partner (первый и единственный в Санкт-Петербурге и во всем Северо-Западном регионе).

В 1999 году Microsoft при посредничестве Digital Design заключил контракт на три года с Министерством путей сообщения на поставку ПО, обучение и техническую поддержку на общую сумму $3 млн.

Кроме совместных контрактов, партнерство с Microsoft принесло компании и другие не менее ощутимые выгоды. Прежде всего, это доступ к мощным маркетинговым ресурсам Microsoft и информационно-техническая поддержка.

Digital Design использует в своей работе не те продукты Microsoft, которые уже вышли на рынок, а те, которые находятся в разработке. Срок исполнения крупного проекта в Digital Design составляет несколько месяцев, и к тому моменту, когда выходит новый продукт Microsoft, появляется и программное решение на самой новой платформе. Без партнерского статуса было бы невозможно получать от Microsoft версии еще не завершенных продуктов. Такие разработки защищают инвестиции клиентов Digital Design. Заказанное ПО выполняется на самой современной платформе, поэтому оно морально устаревает позже, и не сразу встает вопрос о замене. Репутация компании от такого сотрудничества только выигрывает.

Microsoft, в свою очередь, тоже получает выгоду. Digital Design выпускает программные решения, при реализации которых идет продажа ПО Microsoft. То есть Digital Design своей работой способствует распространению платформы Microsoft.

Важен и сильный маркетинговый эффект. Партнерство с Microsoft лишний раз подтверждает сертификаты качества компании, так как у Microsoft очень жесткие требования к уровню квалификации персонала.

Успех компании объясняется не только выбором наиболее перспективной сферы деятельности. То, что информационные ресурсы станут главным достоянием человечества в наступающей эпохе, стало уже общим местом. Компания прочно заняла свое место на рынке, причем на достаточно дефицитном рынке. В России не так много профессионалов-разработчиков IT. Руководители Digital Design убеждены в том, что разработка информационных систем - это полноценная отрасль промышленного производства со всеми вытекающими отсюда последствиями в виде жесткого контроля качества. Серьезное отношение к управлению и производству, без пренебрежения к малейшей стадии производственного цикла позволяет предположить, что компания продолжит успешно продвигаться на российский и международный рынки.