Командный вид спорта

В ведущих компаниях начинают понимать, что для поддер­жания максимальной производительности необходимо инвестироваться в развитие лидеров. Очень популярным инструментом является управленческий коучинг. Мы проанализировали программы развития лидерских качеств в восьми крупных корпорациях.

Со временем выявился главный параметр для достижения долгосрочного роста. Руководители, которые обсуждали приоритеты своего развития с коллегами и затем регулярно корректировали свои действия вместе с ними, продемонстрировали поразительные успехи. Руководители, которые этого не делали, продемонстрировали рост, который едва превышал случайный показатель. Этот результат не зависел от того, был ли у руководителя внешний коуч, внутренний коуч или не было коуча вообще. Также он не зависел от длительности занятий: посещали ли участники занятия в течение пяти дней, один день или вообще их не посещали.

Вывод, к которому мы пришли, состоит в том, что развитие лидерских качеств - это командный вид спорта.

Восемь подходов

Для исследования мы выбрали восемь компаний. Все корпорации крупные, но работают в различных секторах экономики, и каждая из них сталкивается с отличным от других конкурентным воздействием. Каждая компания использовала свой подход к развитию лидерских качеств исходя из своих потребностей. В пяти компаниях сфокусировались на развитии руководителей с высоким потенциалом, включая в программы от 73 до 354 участников. В трех компаниях в программы развития были включены почти все менеджеры (выше среднего звена): от
1528 до 6748. Степень интернациональности коллектива варьировалась.

В программе развития  в некоторых компаниях использовался традиционный тренинг, основанный на занятиях в аудитории. Участники посещали занятия, проводимые вне компании, и получали инструкцию относительно того, какие качества для руководителя их организации желательны, почему данные качества важны, и как сами участники могут лучше приблизить свое поведение как руководителя к требуемой модели. В противоположность этому некоторые компании использовали непрерывный коучинг - методику, которая не обязательно включает в себя тренинг за пределами компании, но которая основывается на постоянном взаимодействии с персональным коучем. Некоторые компании использовали как тренинг вне компании, так и  коучинг.

Каждая компания тратила большое количество времени на рассмотрение задач, с которыми руководители должны были однозначно столкнуться по мере ее развития. В каждой были разработаны принципы желательного поведения руководителя. После согласования этих принципов с видением  и ценностями в каждой компании был разработан процесс обратной связи по методу «360 градусов», чтобы помочь руководителям понять степень соответствия их поведения с желательным поведением руководителей в данной корпорации. Все восемь компаний составили набор ожидаемых от участников результатов. Предполагалось, что руководители, которые участвовали в программах:

- проанализируют данные обратной связи с консультантом;

- определят области для развития;

- обсудят эти области с ключевыми сотрудниками;

- попросят сотрудников поделиться предположениями о том, как повысить эффективность в выбранных областях;

- будут в  дальнейшем обсуждать с сотрудниками результаты своих действий, чтобы получать идеи для развития;

- попросят сотрудников заполнить конфиденциальный «мини­опросник» в течение 3-15 месяцев с момента начала программы.

Сотрудников попросили оценить рост эффективности участников в отдельных элементах поведения, а также дать общую оценку роста (или снижения) эффективности руководства. Их также попросили оценить степень взаимодействия с участником. Мы собрали более 86 000 ответов по 11 480 менеджерам. С помощью этой базы мы получили возможность исследовать точки соприкосновения и различия между программами.

Мы исследовали программы следующих восьми компаний.

Подрядчик в аэрокосмической/оборонной области: 1528 менеджеров (от среднего уровня до генерального директора и его команды), которые прошли тренинг в течение двух с половиной дней. Каждый человек проанализировал результаты обратной связи по методу «360 градусов» с внешним консультантом. Все получили по крайней мере три напоминания о необходимости дальнейшей работы со своими коллегами.

Компания GE Capital, действующая в области финансовых услуг: 178 менеджеров с высоким потенциалом прошли тренинг в течение пяти дней. К каждому руководителю был прикреплен персональный коуч из числа специалистов по персоналу внутри компании. Каждый коуч проводил индивидуальные занятия со своим клиентом на постоянной основе.

Производитель электроники: 258 менеджеров высшего уровня прошли персональный коучинг у внешнего коуча. Они не посещали внешний тренинг. Затем к каждому из них был прикреплен внутренний коуч, который ранее проходил обучение эффективному коучингу. Этот коуч проводил дальнейшую работу с менеджерами каждые 3-4 месяца.

Компания, оказывающая различные услуги: 6748 менеджеров (от среднего уровня до генерального директора и его команды) получили обратную связь один на один с внешним коучем в течение двух тренинговых программ, каждая из которых длилась два с половиной дня, с интервалом между программами в 15 месяцев. Хотя коуч не проводил дальнейшей формальной работы, участники знали, что их будут оценивать.

Медиакомпания: 354 менеджера (включая генерального директора и его команду) прошли коучинг один на один и получили обратную связь в течение однодневной программы. Внешний коуч проводил дальнейшую работу каждые 3-4 месяца.

Телекоммуникационная компания: 281 менеджер (включая генерального директора и его команду) прошли тренинг в течение одного дня.  Каждому руководителю был предоставлен внешний коуч, который продолжил работу один на один со своим клиентом.

Компания Johnson&Johnson: 2 060 руководителей и менеджеров, начиная с генерального директора и его команды, прошли тренинг руководителей в течение полутора дней. Каждый человек проанализировал свои первоначальные отзывы обратной связи по методу «360 градусов» с внешним консультантом (почти все по телефону). Участники получили по крайней мере три напоминания о необходимости дальнейшей работы со своими коллегами.

Компания Agilent Technologies Inc., занимающаяся производством высокотехнологичной продукции: 73 руководителя с  высоким потенциалом прошли коучинг у внешнего коуча в течение одного года, что не было связано ни с одной тренинговой программой. Каждый коуч проводил работу один на один со своим клиентом на постоянной основе, как лично, так и по телефону.

Личный контакт

Личный контакт имеет значение, и притом огромное. В пяти корпорациях использовалась одна и та же методика оценки, тогда как в трех других использовался немного другой подход. Во всех восьми компаниях оценивалась частота встреч руководителей со своими коллегами для обсуждения результатов деятельности, и данная оценка сопоставлялась с ростом эффективности руководства, оцениваемого коллегами в мини­опросах. Руководителей, которые регулярно интересуются новой информацией, рассматривали как прогрессирующих в эффективности своей работы. Руководители, которые не осуществляют дальнейшее сопровождение,  - это не обязательно плохие руководители, их просто не рассматривают как совершенствующихся.

Спрашивайте и получайте

Вовлеченность сотрудников в процесс развития руководителей ведет к росту эффективности работы последних. Руководители, которые интересуются у коллег, достигнут ли прогресс, рассматриваются как заинтересованные в развитии люди. Коллеги могут, напротив, решить, что руководители, которые не реагируют на обратную связь, не особенно стараются в работе.

Задача развития руководства по большей части фокусировалась на важности события. Таким событием могли быть программа тренинга, мотивационное выступление или собрание руководителей, проведенное за пределами компании. По опыту рассмотренных здесь компаний реальное развитие руководителей - это процесс, который происходит во времени, а не воодушевление и преобразование, которые происходят на собрании.

Управленческий коуч во многом похож на персонального тренера. Роль тренера состоит в том, чтобы «напоминать» тренирующемуся человеку делать то, что должно быть сделано. Хорошие персональные тренеры тратят намного больше времени на выполнение, чем на теорию. То же верно и для развития лидерских качеств. Большинство руководителей уже знают, что делать. Они прочитали одни и те же книги, выслушали одних и тех же гуру.

Основной вывод нашего исследования: для большинства руководителей главная задача заключается не в понимании практики руководства, а в осуществлении на практике их понимания руководства.

Еще один вывод состоит в том, что фактор дальнейшего сопровождения взаимосвязан с ростом эффективности руководства среди руководителей любой национальности. По мере глобализации компаний многие руководители решают вопросы культурных различий между своими руководителями и работниками.

Последние исследования, в которые были вовлечены руководители с высоким потенциалом по всему миру, показывают, что понимание межкультурных связей считается главным фактором эффективности руководителя. В нашем исследовании около 10 000 респондентов из восьми компаний находились за пределами США. Мы обнаружили, что уровень дальнейшего сопровождения  был важным фактором для изменения воспринимаемой эффективности руководства как на международном уровне, так и на внутреннем.

В компании Johnson&Johnson, например, почти не было различий в набранных баллах среди участников в Европе, Латинской Америке и Северной Америке. Группа, у которой были замечены наибольшие улучшения, была из Азии. Анализируя полученные результаты, J&J выявила, что это связано с большей степенью преданности делу локального менеджмента, а не с культурными различиями, что снова подтверждает взаимосвязь между заинтересованным, щедрым на контакты руководством и его воспринимаемой эффективностью.

Работа по дальнейшему сопровождению на глобальном уровне нарушает предположение о том, что различные культуры будут иметь различные уровни восприимчивости к задушевным разго­
ворам о поведении на рабочем месте. Однако универсальность принципа осуществления дальнейшего сопровождения не подразумевает универсальности в его применении. Руководители учатся у людей, находящихся в их окружении. Исследование, проведенное Центром креативного руководства в Гринсборо, штат Северная Каролина,  показало, что «стимулирование обратной связи» и «обучение у тех, кто нас окружает» являются центральными факторами успеха руководителей в межкультурной среде. Компании с успешно реализуемыми программами развития руководителей стимулируют своих руководителей применять универсальный принцип последующего сопровождения и частоту таких бесед, для того чтобы соответствовать уникальным требованиям культуры, в которой они работают. Несмотря на культурные различия, кажется, нет такой страны в мире, где сотрудники думают: «Мне нравится, когда вы спрашиваете меня о чем­нибудь, а затем игнорируете меня».

Внутренний и внешний коуч

Взаимодействие между развивающимся руководителем и его коллегами - не единственный фактор. Важен также контакт между руководителем и коучем. Наш третий вывод состоит в том, что как внутренний, так и внешний коучи могут создать положительный эффект.

Коуч вдохновляет руководителя осуществлять дальнейшее сопровождение со своими коллегами. Компания Agilent Technologies, например, обнаружила сильную положительную корреляцию между числом раз, когда коуч проводил дальнейшую работу со своим клиентом, и числом раз, когда клиент проводил дальнейшее сопровождение со своими сотрудниками.

Однако коуч не обязательно должен быть частью компании. Мы сравнили две компании, которые больше всего отличались по составу  коучей. Компания Agilent использовала только внешних коучей, компания GE Capital - только внутренних, из числа своих специалистов по персоналу. Оба подхода дали большой долгосрочный рост в воспринимаемой эффективности руководителей.

В качестве оправдания «ухода внутрь» компании, естественно, могут использовать факт очевидной доступности внутренних коучей. Однако есть по крайней мере три важных параметра, которые нужно учитывать, решая, использовать ли внутреннего коуча из числа специалистов по персоналу: время, доверие и конфиденциальность. Во многих организациях внутренним коучам не предоставляют того времени, которое им необходимо для постоянного взаимодействия с людьми, которых они инструктируют. В некоторых случаях их могут посчитать людьми, не заслуживающими того доверия, которое имеют эксперты в области развития руководства. В других случаях, особенно когда специалисты по персоналу выполняют несколько различных функций, может возникнуть конфликт интересов между их профессиональными обязанностями как коуча и как эксперта по оцениванию эффективности руководства.

Однако внутренние коучи могут преодолеть эти преграды. В компании GE Capital внутренними коучами были специалисты из отдела персонала, которым было дано время для работы со своими «учениками». Коучинг рассматривался как важная часть их обязательств перед компанией, а не как дополнение к обязанностям «на тот случай, если будет время для этого». «Ученики» имели право отбора внутренних коучей и выбора тех, которые казались им наиболее заслуживающими доверия. Каждый внутренний коуч работал с руководителем в особой сфере бизнеса. Они заверили своих «учеников» в том, что данный процесс проводится для развития высокого потенциала, а не для оценивания. В результате тщательного процесса отбора удовлетворенность клиентов своими внутренними коучами была высокой, а результаты, достигнутые этими коучами, были очень хорошими.

Наш четвертый вывод состоит в следующем: обратная связь или инструктирование по телефону работают почти так же, как обратная связь или инструктирование, проводимые лично. Интуитивно понятно, что обратная связь или коучинг - это  очень «личная» деятельность, которая лучше осуществляется с глазу на глаз, чем по телефону. Однако рассматриваемые нами компании не поддерживают данную гипотезу. В компании Johnson&Johnson, в которой почти вся обратная связь проводилась по телефону, оценка в «росте эффективности» оказалась такой же, как в  аэрокосмической/оборонной организации, в которой вся обратная связь проводилась лично.

Более того, во всех компаниях, в которых пользовались помощью только внешних коучей, разница между инструктированием по телефону и инструктированием при личной встрече оказалась небольшой. Компании удостоверились в том, что каждый коуч имел по крайней мере две встречи один на один со своим индивидуальным клиентом­управленцем. Некоторые коучи делали это при личной встрече, тогда как другие общались по большей части по телефону.  При этом не было обнаружено видимого признака превосходства в эффективности одного метода над другим.

Несмотря на то что сегодня доступны более утонченные системы, включая комбинацию электронной почты, сетей интранет, экстранет и мобильной связи, осуществление дальнейшего сопровождения не обязательно должно быть дорого­
стоящим. Внутренние коучи в качестве дальнейшего сопровождения могут делать обычные телефонные звонки. Новые компьютеризированные системы могут посылать «напоминания» и выдавать постоянные предложения. Несмотря на эти возможности, дальнейшее сопровождение является непременным условием эффективности программ развития руководителей.

Компаниям также следует заботиться об оценке эффективности первых результатов программ развития руководителей, а не только об удовлетворенности сотрудников этими результатами. Наши исследования показывают, что среди участников, которым известно, что в течение 3-15 месяцев с начала программы будут производиться обзоры или другие методы оценивания программы эффективности, создается высокий уровень приверженности делу.

Хотя результаты оценки кажутся для многих компаний вторым основанием, успех реализации программ развития руководства условно оценивается показателем удовлетворенности участников. Этот показатель имеет ограниченную значимость. Фактически все участники нашего исследования, которым предлагался тренинг по развитию руководства, показали высокую степень удовлетворенности. У подрядчика аэрокосмической/оборонной отрасли и в компании Johnson&Johnson средний уровень удовлетворенности, оцениваемый среди более 3 500 участников, составил 4,7 из возможных 5,0. Руководителям понравились тренинги, но это не означает, что они использовали результаты этого тренинга и совершенствовались благодаря ему.

Учимся обучаться

Непрерывный контакт с сотрудниками по вопросам развития является настолько эффективным, что он может иметь успех без большой, формальной программы. Компания Agilent, например, получила превосходные результаты, даже несмотря на то, что ее руководители получали консультации, которые совсем не были связаны ни с одним тренингом. Фактически руководители, которые не пользуются помощью коуча, могут свободно обучаться у своих коллег. Ключевым моментом  к изменению поведения является «учение обучаться» у тех, кто нас окружает, и затем изменять наше поведение на основании их предложений. Подрядчик аэрокосмической/оборонной отрасли и телекоммуникационная компания использовали хорошо налаженные и эффективные процессы тренинга и «напоминаний» для того, чтобы помочь руководителям достичь долгосрочного роста эффективности работы, причем без помощи коуча.

Если организация может научить руководителя поддерживать связь с сотрудниками, выслушивать их и учиться у них и фокусироваться на постоянном развитии,  то выигрывают и руководитель, и организация. В итоге с помощью постоянного взаимодействия с коллегами руководитель демонстрирует приверженность к самосовершенствованию и решимость быть лучше. Данный процесс не требует много времени или денег. Однако в данном случае существует нечто намного более ценное: контакт.

Американская ассоциация менеджмента назвала доктора Голдсмита одним из 50 самых известных коучей, которые оказали влияние на сферу менеджмента за последние 80 лет, а журнал Business Week назвал его одним из самых влиятельных специалистов-практиков в истории развития лидерства. В ноябре 2005 года он был признан действительным членом Национальной академии человеческих ресурсов, что является самой высокой наградой для профессионалов в области управления персоналом.