Летуны поневоле
Сергей Львов
Источник:
Текучесть кадров - бич бизнеса. Только сотрудник начинает стабильно показывать высокие результаты, как его заявление об уходе оказывается на столе генерального директора... Подобная ситуация, когда одна компания инвестирует в развитие специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получает другая, знакома многим. Как же удержать талантливых, опытных и подчас незаменимых работников?
Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд испытанных инструментов и подходов, позволяющих сформировать эффективную систему мотивации.
В последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Суть его сводится к следующему. Поскольку ценный сотрудник во многом похож на клиента, чтобы привлечь его, удержать и подвигнуть к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей, руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности данного специалиста, и уметь гибко реагировать на их изменения, в нужный момент корректируя систему мотивации. Для этого следует грамотно использовать четыре ключевых инструмента мотивирования: материальное вознаграждение, карьерное и профессиональное развитие, а также корпоративную культуру.
ХЛЕБ НАСУЩНЫЙ
Материальное вознаграждение, как правило, складывается из постоянной (базовый оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная — стимулирует их на максимально эффективную деятельность.
Объем такого рода затрат определяется спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, выделяют на оплату труда не более 20% годового оборота. В то время как фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на те же цели 30% годового оборота в России и 40—45% — на Западе. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей (консалтинг, финансовый сектор), тем больше средств расходуется на их вознаграждение. В тех отраслях, где основу составляют технологии и производственные мощности, такие затраты меньше.
На размер базового оклада влияют три фактора.
Социально-экономическая ситуация в стране задает общий уровень благосостояния населения и соответственно величину прожиточного минимума. Оклад сотрудника не должен быть ниже его реальной величины, позволяющей обеспечивать питанием, одеждой, предметами первой необходимости и жильем себя и своих близких.
Конъюнктура рынка труда диктует средний уровень зарплаты специалиста той или иной квалификации. При найме сотрудника на работу будет лучше, если предлагаемый оклад окажется не только не ниже, но даже немного выше этого значения.
Позиция сотрудника в компании. Чем больше степень ответственности человека за результат своей работы и работы подчиненных, а также цена его ошибки при принятии решения, тем больший вклад в прибыль компании он вносит и тем большей компенсации заслуживает. Базовый оклад должен оправдывать переносимые сотрудником напряжение, стрессы и перегрузки.
В одной из розничных фирм оплата работы продавцов состояла на 90% из переменной части и только на 10% из постоянной. То есть человек мог принести компании 10 тыс. руб. в месяц, однако ему самому в качестве вознаграждения гарантировалась лишь 1 тыс. руб. В то же время средний уровень оплаты труда продавцов на этом рынке составлял около 5 тыс. руб. Текучесть кадров в компании достигла 70-80% в год. Однако иначе и быть не могло, ведь под удар оказалась поставлена зона прожиточного минимума. Сотрудники просто не имели гарантии, что они получат достаточные для выживания деньги.
Социальный пакет определяется спецификой работы и тем уровнем, который занимает данный специалист в компании. Служебный автомобиль или оплачиваемое фирмой жилье — это привилегии высококвалифицированных наемных топ-менеджеров, от чьей деятельности зависит судьба бизнеса. Оплата проезда на городском транспорте и обедов в рабочие дни — типичные составляющие социального пакета рядовых сотрудников. Затраты на разговоры по мобильному телефону компенсируются тем, кто по служебной необходимости часто оказывается вне офиса. Медицинская страховка предусмотрена для специалистов, чья работа связана с повышенным риском.
Часто руководители компаний недооценивают значимость социального пакета как инструмента мотивирования сотрудников и допускают две основные ошибки. Во-первых, не считают нужным обращать внимание подчиненных на то, как компания заботится о них. И люди воспринимают предоставляемые им льготы как должное. Во-вторых, формируют социальный пакет с оглядкой на конкурентов: мол, что есть у них, надо иметь и нам. В результате в этой гонке они всегда вторые и предоставляемый социальный пакет не является их конкурентным преимуществом.
Между тем именно социальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.
Компания N, проанализировав состав своих сотрудников и их потребности, приняла несколько интересных решений. В частности, после того как выяснилось, что 60% персонала имеют детей-школьников, были куплены корпоративные номера для мобильных телефонов не только работающим в компании родителям, но и их детям. Кроме того, всем желающим предложили оформить семейную медицинскую страховку и тем самым избавить себя от необходимости терять время в очередях районных поликлиник.
ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ
Сегодня одна из основных тенденций в системе материального стимулирования работников — переход от оплаты труда к оплате результата посредством бонусов и премий. Это связано с тем, что компании стремятся снизить свои постоянные затраты. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.
Однако здесь есть и ряд ограничений. Первое из них заключается в том, что не всегда можно точно определить критерии оценки результата работы. Например, эффективность деятельности PR-менеджера сложно представить в виде каких-либо количественных показателей. Чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, а многие российские компании предпочитают экономить на этом деньги.
Второе ограничение связано с первым. Даже там, где можно выделить четкие показатели эффективности работы сотрудника или подразделения, есть опасность неадекватной оценки. Личные отношения, субъективность — все это способно сильно исказить реальную картину положения дел.
Обычно переход к системе оплаты результата занимает примерно год. Сложность такого перехода зависит от структур компании и разнообразия позиций. На испытание новой системы (кстати, ее внедрению обязательно предшествует разъяснительная работа) выделяется примерно три месяца, и проводится она в одном, максимум двух подразделениях.
Управляя переменной частью материального вознаграждения, следует помнить:
• бонусы премии необходимо выплачивать на основе объективной оценки индивидуальных или командных достижений, поскольку практика поголовной; раздачи премий или фиксирования их размера из месяца в месяц нерезультативна;
• сумму дополнительной выплаты следует делать достаточно большой, чтобы она стала для сотрудника привлекательным ориентиром и «подогревала» его стремление достичь высокого результата; обычно «порог чувствительности» находится на уровне 15% от дохода сотрудника за установленный период;
• поставленные цели должны быть амбициозными, но достижимыми,
в противном случае можно спровоцировать демотивацию коллектива;
• сотрудникам важно точно знать, при выполнении каких условий они получат бонус или премию, как рассчитывается величина полагающегося им вознаграждения и в какие сроки будут произведены выплаты.
Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда зависит оттого, какое влияние на результативность работы компании в целом оказывает конкретный сотрудник. Так, у рядовых работников это соотношение составляет 90% к 10%. У менеджеров среднего звена на 60—70% материальное вознаграждение складывается из постоянной части и на 30—40% — из переменной. Обратная картина наблюдается у топ-менеджеров. Ведь именно они отвечают за высокую эффективность работы всей компании.
КОСТРЫ АМБИЦИЙ
Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них не просто способ зарабатывания денег — управление компанией позволяет почувствовать вкус успеха и признания. Не чужды амбиции и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег и начальства мотивирует их работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает в одной компании.
Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и социальные блага могут лишь отсрочить его, но не служат гарантией того, что люди не начнут реализовывать свою потребность в статусном росте на стороне, например инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В подобном случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.
Крупная российская добывающая компания запланировала покупку новых активов. Соответственно возникла необходимость поставить на руководящие позиции в приобретенных компаниях проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной организации ключевых менеджеров? Но тогда их надо кем-то заменить. Назначить их заместителей, повысить в должности наиболее эффективных руководителей второго уровня? Но в таком случае оголится уровень руководителей среднего звена. Стало ясно, что в ближайшие несколько лет компании понадобятся новые управленцы, причем на всех уровнях. С этой целью решили создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. Были построены древо карьерного роста (с каких позиций и на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. При этом каждую позицию представили в терминах компетенций (какими навыками, знаниями и опытом должен обладать успешный держатель позиции). Затем специалисты получили соответствующую оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы эффективно работать на новой должности.
Решая стратегические вопросы, руководство данной компании грамотно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили об их профессиональных перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании, но для этого им необходимо демонстрировать высокую результативность.
Целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации повышает стремление работать не только у кандидата на новую позицию, но и у остальных сотрудников. К тому же осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, укрепляет лояльность людей.
Между тем применять инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Ведь не всякий человек решится взять на себя большую ответственность и не всякий высокопрофессиональный сотрудник имеет особые навыки и лидерский потенциал, чтобы управлять большим числом подчиненных. Не стоит также забывать, что в нашей стране в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут быстро корректироваться. А потому прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности карьерного роста, следует тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать деятельность на более или менее долговременную перспективу и продумать вероятные пути отступления.
Значит ли это, что компании с ограниченными ресурсами или организации, не ставящей перед собой амбициозных целей, придется отказаться от использования инструмента карьерной мотивации? Конечно, нет. Руководителям таких фирм стоит серьезно рассмотреть три варианта.
Во-первых, применять данный инструмент очень избирательно, точечно. Например, только по отношению к руководителям всех уровней, не фокусируя пока внимание на исполнителях. Во-вторых, время от времени поручать перспективным сотрудникам ведение тех или иных проектов и поощрять за успешную реализацию. В-третьих, повышение статуса возможно и без изменения должности. Так один из клиентов компании «ЭКОПСИ Консалтинг» семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. И хотя должность его по-прежнему называлась «начальник кредитного управления», человек ощущал свой карьерный рост. То есть произошло качественное изменение самой профессиональной позиции, и соответственно статуса занимающего ее специалиста.
СОВЕРШЕНСТВУ НЕТ ПРЕДЕЛА
В некоторых случаях, дав успешным сотрудникам шанс для дальнейшего профессионального развития, руководителю удается удерживать их в фирме и мотивировать к эффективной работе. Но почему только в некоторых случаях?
Несмотря на то что практически все люди стремятся наращивать свое мастерство и им важно чувствовать себя высококлассными специалистами, далеко не все готовы довольствоваться исключительно этим. Иногда профессиональное развитие может быть лишь временным мотивирующим фактором, а достигнув вершин мастерства, человек начинает стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях.
Есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные, которые склонны оценивать себя критично. Новая ситуация, каковой является назначение на более высокую позицию, их скорее тревожит, нежели мотивирует. Наращивание же профессионализма помогает им чувствовать себя на данной позиции более комфортно. Выявить особенности личности, и в том числе мотивации человека, позволяет оценка персонала.
Стремление сотрудников к профессиональному росту похвально. Однако бизнесмен анализирует ситуацию в первую очередь с точки зрения стратегических целей. И прежде чем воспользоваться подходящим инструментом мотивации, нужно ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота?
Кроме того, всегда сохраняется и риск ухода человека к конкурентам после того, как он за счет фирмы повысит квалификацию.
Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, в росте профессионализма сотрудников каких подразделений заинтересована организация. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов и выяснить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие в меньшей.
На следующем этапе начальнику надо окончательно определить, какую политику в отношении персонала он будет проводить: покупать на рынке труда суперпрофессионалов и, следовательно, ежемесячно платить им более высокую зарплату или помогать развитию своих людей. Как правило, решением является некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании, как правило, предпочитают растить сами. На остальные же ключевые позиции принято приглашать суперпрофессионалов.
Для людей, занимающих критически важные для благосостояния компании должности, проведение политики профессиональной мотивации необходимо. Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных успехов — вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, с тем чтобы в дальнейшем эффективность твоей работы возрастала.
Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает определенные ограничения. Развитие всегда имеет предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает закономерный вопрос: а что делать с засидевшимися на своих позициях и успевшими заскучать суперпрофессионалами? Повысить их в должности нет возможности, платить больше — иногда тоже, да и деньги их уже не мотивируют.
Западный опыт показывает, что и из такой ситуации выход есть. Это система ротации. Суть ее состоит в замене «вертикальной» карьеры на «горизонтальную». Аналогичные примеры имеются и в российской практике.
В крупном и успешном, недостаточно консервативном банке начальник некоего отдела три года занимал одну и туже должность. Причем первый год он входил в курс дела и ему все было интересно. Второй год шлифовал то, чему научился. А на третий — заскучал. В действительности человек хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла все же начал подумывать об увольнении. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему сотруднику перейти в клиентское отделение. И хотя специалист ни в чем не выигрывал — ни в зарплате, ни в статусе, он согласился, поскольку воспринял новое назначение как профессиональную удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать, кроме того, теперь он имел возможность взглянуть на банковский бизнес с другой стороны.
КУЛЬТУРНЫЕ ЦЕННОСТИ
Важную роль в системе мотивации играет корпоративная культура.
Проповедуя те или иные ценности и задавая необходимые установки персоналу, компания формирует нужное для достижения бизнес-результата поведение людей. Известно немало случаев, когда сотрудники довольствовались сравнительно небольшой зарплатой и продолжали работать в фирме, потому что комфортно чувствовали себя в коллективе единомышленников. Также многие люди предпочитают оставаться в компаниях-лидерах, быть причастными к их бизнес-победам и отвергают соблазнительные финансовые перспективы, предлагаемые им небольшими, малоизвестными организациями.
Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.
На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.
|
