Когда два года назад оценка работы сотрудников в компании Whirlpool была максимально формализована и переведена в опрос на внутреннем сайте, люди начали жаловаться, что они перестали понимать критерии, по которым их оценивают. Поэтому в январе этого года систему пришлось снова менять — теперь менеджеры встречаются с работниками как минимум раз в квартал, чтобы рассказать им о качестве их работы. Но некоторые начальники пошли дальше.

Джеффри Давидофф, руководитель отдела маркетинга североамериканского подразделения Whirlpool, раньше проводил оценку работы восьми ему подчиненных людей дважды в год. Теперь он это делает каждые две недели, посвящая каждому сотруднику по 45 минут. “И я не могу не отметить, что результаты их работы стали гораздо лучше”, — говорит он.

Whirlpool была вынуждена перейти к более человечной аттестации персонала из-за банального кадрового голода. По мере того как из активной обоймы выходит поколение беби-бумеров 1950-х, корпорациям все нужнее отслеживать развитие человеческого ресурса и учиться предсказывать, какие навыки и умения окажутся в дефиците завтра. “Гендиректора все чаще спрашивают, откуда мы можем узнать реальный потенциал наших людей, как мы можем понять, насколько они выкладываются на рабочем месте”, — говорит Кирг Рогг, старший вице-президент консалтинговой компании Aon из Чикаго.

Все большее количество компаний в последние годы делают попытки модернизировать систему аттестации персонала, отмечают консультанты. В вашингтонском National Cooperative Bank стараются проводить ее чаще. В коммунальной компании KeySpan пытаются изменить методологию оценки, чтобы исключить “инфляцию качеств”. В техасском детском госпитале работникам позволяют самостоятельно ставить перед собой цели и контролировать их достижение. Некоторые пытаются делать процесс аттестации более формальным, другие, как Whirlpool, наоборот, переходят к более личным процедурам.

По мнению экспертов, единообразия в подходах к методам аттестации и быть не может: в разных корпоративных культурах срабатывают разные приемы. Какой бы ни была форма, главное, чтобы аттестация вела к осознанному диалогу между компанией и сотрудниками.

По мнению Рогга из Aon, лучше всего проводить аттестацию раз в квартал, поскольку так у сотрудника есть запас времени, чтобы не только изменить свое поведение, но и продемонстрировать новые результаты. Однако в практике Рогга лишь менее 1% компаний переходят на столь частый режим. Дэвид Бинкли, руководитель HR-службы Whirlpool, говорит, что потраченное на ежеквартальную аттестацию время себя окупает. “Одна из главных задач менеджера — давать работнику отзыв о его работе. Неужели плохо, если на это тратится больше времени?” — говорит он. Еще два года назад, ровно потому что на аттестацию тратилось слишком много времени, компания пересмотрела эту процедуру. Оценку работы стали производить через Интернет, начальники и подчиненные обсуждали результаты посредством электронных писем. Проанализировав качество работы сотрудников, Бинкли пришел к выводу, что произошла ошибка: работники перестали понимать, как компания оценивает их работу. Поэтому он вернул систему личного общения, настояв при этом, что работники должны принимать участие в определении личных целей на последующий период. Модернизированная процедура не встретила никакого сопротивления ни среди персонала, ни среди начальников: недостатки формальной онлайновой аттестации были всем очевидны.