Илона Нурмела в марте 2006 г. — сразу после окончания Кембриджа — устроилась аналитиком в IT-департамент международной консалтинговой компании Accenture (Лондон). Прежде чем туда попасть, она прошла несколько отборочных этапов — и собеседования, и тренинги, с помощью которых выявляли интеллектуальный уровень кандидатов, их лидерские способности, а также умение работать в команде. Нурмелу сразу включили в группу специалистов, которая работала над компьютерной программой для одного банка. По словам Нурмелы, ей не раз приходилось общаться с клиентом по телефону. А однажды руководитель департамента взял молодую сотрудницу на встречу с этим важным клиентом. “Это была презентация готового проекта, — вспоминает она. — Я думала, что все расскажет шеф, а я буду сидеть в сторонке и в крайнем случае разъясню какие-то мелочи”. Все вышло с точностью до наоборот. “Начальник познакомил меня с клиентом, после чего сообщил, что презентацию проведет его молодой сотрудник, т. е. я, — рассказывает Нурмела. — Для меня это было как гром среди ясного неба: мало того, что я проработала в компании всего два месяца, так еще и не знала о таком испытании заранее”. По словам Нурмелы, она справилась с внутренним страхом и сумела интересно и доходчиво рассказать о проекте. “Чуть позднее это подтвердил и руководитель, — отмечает Нурмела. — Он похвалил меня и признался, что намеренно устроил стрессовую ситуацию, чтобы убедиться в моей способности держать удар”.

Время закалки

“Подавляющее большинство линейных менеджеров устраивает для молодых специалистов проверку боем”, — утверждает Владислав Быханов, руководитель департамента “Нефть и газ” консалтинговой компании Cornerstone. Эти “тесты” показывают как профессиональный потенциал новичка, так и его личные качества, поясняет он. Кто-то быстро делает сложное задание, а кто-то нерасторопен, зато отлично справляется с монотонной работой, с одним можно пошутить и посмеяться, а с другим не стоит, отмечает Быханов.

Хорошим дополнением к проверке боем он называет сочинение, написанное сотрудником о самом себе. “С 2002 г. я предлагаю всем новым работникам моего департамента рассказать о себе в 40 предложениях, которые начинаются с определенных слов: 10 — “Я…”, 10 — “Я могу…”, 10 — “Я хочу…”, 10 — “Я не…”, — рассказывает Быханов.

После шестого предложения люди отходят от официального стиля и говорят правду, уверен он. “Я вижу, о чем думает человек, о чем мечтает, чего хочет, насколько он амбициозен, организован и проч.”, — говорит Быханов. Он советует пользоваться этой методикой и своим клиентам. Александр Жаворонков, глава московского офиса международной компании ATI (компьютерная графика) в Восточной Европе, сам придумал, каким способом тестировать новых сотрудников. Полтора года назад Жаворонков составил опросник из 30 вопросов технического содержания. Среди них есть простые — перечислить комплектующие компьютера и их функции — и сложные — описать, к примеру, процесс анизотропной фильтрации, рассказывает он. На письменное выполнение задания Жаворонков дает час. А дальше идет подсчет. Но не правильных ответов, а прочерков, т. е. сколько раз человек совсем не ответил на вопросы. “Это показывает, насколько сотрудник готов думать, изобретать, фантазировать или же сразу сдается, — говорит Жаворонков. — Совсем не обязательно давать правильный ответ, можно предложить и собственную теорию и придумать, в конце концов, что такое эта анизотропная фильтрация (термин из области компьютерной графики, которым обозначают улучшение качества изображения при его наклоне. — "Ведомости"). Я это только приветствую”. Тем более что, по словам Жаворонкова, даже опытные сотрудники знают правильные ответы максимум на половину вопросов.

Нурмела из Accenture называет любые, даже самые экстравагантные “тесты” от непосредственного начальника “полезной вещью”. Начальник имеет возможность оценить своего подчиненного, а тот, в свою очередь, — проявить себя, уверена она.

Лишние движения

Тестирование уже принятых в штат сотрудников — скорее причуда начальника, возражает Светлана Симоненко, директор по развитию бизнеса консалтинговой компании DeTech. С ней согласен Леонид Кроль, директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии: “Придумывая различные "тренажеры" для новых подчиненных — на креативность, оперативность и т. д., — начальник лишь демонстрирует странности своего характера”. Не исключено, что, давая очередное нелепое задание, руководитель подсознательно стремится осуществить детскую мечту — чтобы волшебник выполнял его самые необычные желания, добавляет он. Виктор Горкунов, владелец дистрибуторской компании “Тушино-пиво”, тоже не сторонник выдуманных проверок на прочность: “Я консервативен: руководствуюсь исключительно трудовым законодательством, где есть норма об испытательном сроке”. Если человек не проявил себя в первые три зарплаты, то и вовсе нет никакого смысла держать его в компании, категоричен Горкунов.