Переговоры с собственным коллективом

К переговорному процессу тщательно готовятся, стараясь учесть любые мелочи, неожиданности и непредвиденные обстоятельства. И в этом нет ничего странного, так как от результатов тех или иных переговоров зависят материальное благополучие, успех компании, а иногда и здоровье или даже жизнь участников процесса. Все это понятно, когда мы вступаем в отношения с внешним окружающим миром. Однако совсем непонятно, если начать говорить о переговорах руководителя со своими подчиненными. Какие тут могут быть переговоры?

Какие могут быть переговоры? Если есть задача, ставь ее подразделению или конкретному сотруднику, организуй процесс и не забудь проконтролировать результат. Есть результат — хорошо, нет — устраивай «разбор полетов» и запускай цикл по новой, заменив сотрудника.

Какие могут быть переговоры? Если есть задача, ставь ее подразделению или конкретному сотруднику, организуй процесс и не забудь проконтролировать результат. Есть результат — хорошо, нет — устраивай «разбор полетов» и запускай цикл по новой, заменив сотрудника.

С другой стороны, если разобраться, то переговорный процесс — это неотъемлемая часть руководства. И без него успешное существование компании просто неосуществимо.

Начинаем договариваться

Когда мы начинаем работать с компанией и ее руководителем, всегда возникает вопрос о размере компании и количестве подчиненных у данного конкретного человека. И очень часто от первого лица компании можно услышать: «У меня в подчинении 200 человек» (называется цифра, соответствующая количеству работающих на предприятии людей). Спрашиваем: «А кем из них ты управляешь?» Часто после этого вопроса возникает пауза и недоуменный взгляд: «Я же сказал...»

Когда мы начинаем работать с компанией и ее руководителем, всегда возникает вопрос о размере компании и количестве подчиненных у данного конкретного человека. И очень часто от первого лица компании можно услышать: «У меня в подчинении 200 человек» (называется цифра, соответствующая количеству работающих на предприятии людей). Спрашиваем: «А кем из них ты управляешь?» Часто после этого вопроса возникает пауза и недоуменный взгляд: «Я же сказал...»

Когда мы начинаем работать с компанией и ее руководителем, всегда возникает вопрос о размере компании и количестве подчиненных у данного конкретного человека. И очень часто от первого лица компании можно услышать: «У меня в подчинении 200 человек» (называется цифра, соответствующая количеству работающих на предприятии людей). Спрашиваем: «А кем из них ты управляешь?» Часто после этого вопроса возникает пауза и недоуменный взгляд: «Я же сказал...»

Вот здесь, на наш взгляд, кроется одно из самых первых и ключевых заблуждений, которое может мешать руководителю получить свой желаемый результат. Как правило, круг непосредственного взаимодействия руководителя — это 7-15 человек, и именно ими «опосредуются» его управление, его решения, его видение. Именно от них во многом зависит, будут ли совпадать желаемый и реальный результаты управления. И здесь как раз уже не обойтись просто «правильной» постановкой задачи, просто организацией и просто контролем. Здесь как раз уже начинаем договариваться — о едином понимании, о едином видении, о том, что мы хотим иметь на выходе. При отсутствии этого единства мы сталкиваемся с ситуацией, когда каждый из участников нашего бизнес-процесса понимает его как-то очень по-своему. И результат у него тоже получается «свой», не тот, который нужен нам и нашей компании.

Конечно же, именно для предотвращения этих опасностей возникают документы, определяющие, регламентирующие, распределяющие права и ответственности... Только согласитесь, что без договоренности, внутреннего принятия этих правил это остается просто бумагой. Потому что нет той самой трансляции, внутренней энергии и убежденности в том, что именно это дело является «правильным» и правильно его делать так.

Поэтому, если вы — руководитель, задайте себе вопрос: кто те 7-15 человек подчиненных, с которыми вам нужно договариваться?

Ничего не понимают

Другое заблуждение — это, наоборот, излишнее ограничение «круга» управления. Часто, когда мы говорим об управлении персоналом, об управлении в принципе, мы в массе своей имеем в виду взаимоотношения «сверху вниз». При этом напрочь забываем, что результат управления зависит и от наших отношений со смежными подразделениями, и от наших отношений с нашим непосредственным руководителем, то есть наших горизонтальных коммуникаций, и от вертикальных иного направления- «снизу вверх». И это те отношения, которыми мы тоже обязаны управлять.

Другое заблуждение — это, наоборот, излишнее ограничение «круга» управления. Часто, когда мы говорим об управлении персоналом, об управлении в принципе, мы в массе своей имеем в виду взаимоотношения «сверху вниз». При этом напрочь забываем, что результат управления зависит и от наших отношений со смежными подразделениями, и от наших отношений с нашим непосредственным руководителем, то есть наших горизонтальных коммуникаций, и от вертикальных иного направления- «снизу вверх». И это те отношения, которыми мы тоже обязаны управлять.

Другое заблуждение — это, наоборот, излишнее ограничение «круга» управления. Часто, когда мы говорим об управлении персоналом, об управлении в принципе, мы в массе своей имеем в виду взаимоотношения «сверху вниз». При этом напрочь забываем, что результат управления зависит и от наших отношений со смежными подразделениями, и от наших отношений с нашим непосредственным руководителем, то есть наших горизонтальных коммуникаций, и от вертикальных иного направления- «снизу вверх». И это те отношения, которыми мы тоже обязаны управлять.

Чаще всего, разговаривая с руководителями самых разных организаций, сталкиваешься с пониманием этой зависимости. Но при этом наблюдаешь полнейшую неготовность выстраивать эти отношения. Проявляется это во фразах типа: «Они не понимают...», «Если бы они захотели, то... (далее — что бы они сделали)». Но в этом случае возникает вопрос: «А что вы предприняли для того, чтобы они поняли и сделали?». Далее диалог развивается следующим образом:

— Говорил об этом.

— И какой был получен результат?

— Никакого. Я не смог их убедить.

Занимаясь управлением, мы постоянно попадаем в подобные ситуации. И, к сожалению, часто ограничиваем себя рамками: «Я сказал. Они не поняли. Я не могу изменить ситуацию». Опасность этих рамок в том, что наш результат перестает зависеть от нас. Но ведь не факт, что это действительно так.

Работая в организации, мы постоянно находимся в системе отношений «главный» — «равный» — «подчиненный». Нормально тогда рассматривать именно эту систему как часть, определяющую результативность нашего управления. И в этом случае логично в ситуациях, когда мы ограничены в использовании обычных рычагов влияния или когда они не дают нужного нам эффекта, рассматривать переговоры как один из способов управления!

Переговоры — это взаимодействие

На самом деле это, конечно, не новость.... Думаем, что у кого-то из наших читателей сейчас возникла мысль — говорят об обычной коммуникации, просто захотелось им назвать все это словом «переговоры». На наш взгляд, это не так. Когда мы разрабатывали эту тему, мы просмотрели огромное количество определений понятия «переговоры».

На самом деле это, конечно, не новость.... Думаем, что у кого-то из наших читателей сейчас возникла мысль — говорят об обычной коммуникации, просто захотелось им назвать все это словом «переговоры». На наш взгляд, это не так. Когда мы разрабатывали эту тему, мы просмотрели огромное количество определений понятия «переговоры».

На самом деле это, конечно, не новость.... Думаем, что у кого-то из наших читателей сейчас возникла мысль — говорят об обычной коммуникации, просто захотелось им назвать все это словом «переговоры». На наш взгляд, это не так. Когда мы разрабатывали эту тему, мы просмотрели огромное количество определений понятия «переговоры».

Если все их объединить, то мы получим, что переговоры — это взаимодействие. Это взаимодействие происходит в ситуации, когда у каждой из сторон есть какой-то свой интерес и эти интересы пересекаются.

Главным здесь является то, что:

• интерес — это нечто вполне конкретное, а значит, и результат будет вполне конкретным,
• если мы говорим об управлении, то пересечение интересов приобретает характер взаимозависимости.

С клиентом вы можете договориться или не договориться, в управлении результат «не договориться» означает, что либо уйдете вы, либо тот другой, либо вы оба, потому что «заказчик» этих переговоров — ваша организация и ее собственники.

Руководители и их типы

Занимаясь управлением, мы используем целый набор разного рода методов — начиная с материальных и заканчивая нематериальными (приказы, просьбы, собрания, совещания, индивидуальные беседы и т.д.). Какие-то из них нам нравятся больше, какие-то меньше. Эти предпочтения во многом определяются нашим стилем. Чаще всего выбор того или иного стиля управления не является осознанным. В базе этого выбора во многом лежит внутренняя цель, которая движет руководителем, и степень доверия к людям, с которыми он работает.

Занимаясь управлением, мы используем целый набор разного рода методов — начиная с материальных и заканчивая нематериальными (приказы, просьбы, собрания, совещания, индивидуальные беседы и т.д.). Какие-то из них нам нравятся больше, какие-то меньше. Эти предпочтения во многом определяются нашим стилем. Чаще всего выбор того или иного стиля управления не является осознанным. В базе этого выбора во многом лежит внутренняя цель, которая движет руководителем, и степень доверия к людям, с которыми он работает.

Занимаясь управлением, мы используем целый набор разного рода методов — начиная с материальных и заканчивая нематериальными (приказы, просьбы, собрания, совещания, индивидуальные беседы и т.д.). Какие-то из них нам нравятся больше, какие-то меньше. Эти предпочтения во многом определяются нашим стилем. Чаще всего выбор того или иного стиля управления не является осознанным. В базе этого выбора во многом лежит внутренняя цель, которая движет руководителем, и степень доверия к людям, с которыми он работает.

Опишем три наиболее ярких типа руководителей с точки зрения особенностей их управления.

1. «Папа»

В его компании царит совершенно удивительная атмосфера. Сотрудники, не знающие вас, улыбаются и здороваются, вам каждый готов помочь и ответить на вопрос. Главная ценность в такой компании — люди, которые в ней работают. Потому что все зависит от людей. И все происходящее в этой компании анализируется с точки зрения людей.

Инициатива разговора с подчиненным, как правило, исходит от руководителя. Причина приглашения — в поле зрения руководителя «попала» какая-то очень конкретная проблема. Именно «попала», потому что, в принципе, он предпочитает не заниматься контролем. Проблема, например, может быть сформулирована так: не устраивает объем продаж в данном конкретном отделе. Поговорив с руководителем отдела, он хочет, чтобы эта ситуация изменилась.

Что происходит дальше? Анализ, обсуждение ситуации происходит с позиции отношения этого конкретного подчиненного к своим задачам как руководителя подразделения. Ведь главное для достижения успеха — это отношение людей к тому, что они делают. Именно поэтому вопрос влияния организационных факторов на возникновение ситуации не встает. По крайней мере, со стороны руководителя.

Боится требовать, предпочитает уговаривать, упрашивать. Если задает вопросы, то они касаются отношения данного конкретного человека к делу и к людям. Ситуация разбирается с точки зрения малейших деталей, на уровне «кто кому что сказал, как посмотрел».

При этом существует один очень интересный факт — контраргументов не слышит. Если они приводятся, то обсуждение переходит в совершенно другое русло, про них забывают и к ним больше не возвращаются.

Далее, когда проговариваются шаги по разрешению ситуации, предпочитает очень детально проговорить все, касающееся поведения людей по отношению друг к другу, конкретных слов, которые должны быть сказаны, правил, которые должны быть рассказаны, и так далее, и тому подобное.

Если все же заходит речь о необходимости осуществления каких-то действий с его стороны, предпочитает найти человека (и реально находит!), которому это можно делегировать, передать. И с удовольствием обсудит с ним, что именно и как тот должен сделать. Но, по большому счету, взять на себя ответственность за развитие какой-либо ситуации он не готов.

Любопытна типичная реакция подчиненных. Во-первых, они очень тепло относятся к своему руководителю, но очень часто все сказанное им воспринимается как мораль, нотация, нравоучение. Во-вторых, когда их уровня компетенции не хватает для решения какой-то задачи, им не с кем ее обсудить. Поэтому они предпочитают ее не решать. Они знают, что руководитель, скорее всего, не вспомнит о ней.

Вначале таких «проблем» будет не много. Но, как известно, они имеют тенденцию накапливаться. И наступит момент, когда никто уже не будет знать, с какого конца подойти к их решению.

Когда вы разговариваете с таким руководителем, как правило, он говорит о том, что основная сложность для него — контролировать сотрудников. Важно — он искренне верит в то, что все зависит от отношения людей к работе. Его убеждение можно сформулировать так: «Люди делятся на плохих (такие не работают в его организации) и хороших. Среди хороших есть те, которые не умеют «правильно» относиться к работе. А значит, основная задача руководителя — объяснить, как нужно правильно относиться к своей работе». И его подчиненные, в общем-то, хорошие ребята, но вот что-то надо сделать с их отношением.

При этом существует еще один очень важный аспект, влияющий на выбор такого стиля управления. Он заключается в том, что такой руководитель очень хочет, чтобы его не трогали и чтобы организация работала сама собой. Ведь он уже сделал все, что мог. Теперь все зависит от людей, которые работают в его компании. Это их головная боль. А значит — все зависит от их отношения. Поэтому, когда их отношение не такое, что нужно делать? Правильно, им надо объяснить, каким должно быть отношение к работе. В этом его основная роль как управленца.

Как вы считаете, может ли такой менеджер быть эффективным? Нет, скажете вы. Вы знаете, мы встречали эффективных руководителей
такого типа. Приведем пример. Однажды одному из наших собеседников (это был руководитель такого типа) пришлось честно ответить себе на вопрос: «А что, собственно говоря, я получаю для себя, занимаясь этим бизнесом?». И он честно признался себе в том, что да, ему нравится статус руководителя, и да, нравится зарабатывать эти деньги. Но при этом самое его большое желание — чтобы его не трогали.

Проанализируем ситуацию с точки зрения технологий переговоров. Первое, что он сделал, — очень четко сформулировал свою потребность, свой интерес.

Вы знаете, наш собеседник признался, что был шокирован этим открытием. Отступать было некуда. И он задал себе еще один вопрос: «Может, мне стоит уйти?» (Обратите внимание: он начал решать вопрос о цене, которую готов заплатить за удовлетворение этого интереса.) Он признался себе в том, что нет, он не готов пожертвовать своими деньгами и статусом. Далее начался анализ ситуации. Наш руководитель понял, что его способы управления не работают на удовлетворение его «тайного» желания (ситуаций, когда приходилось разговаривать с людьми об их отношении к работе, действительно стало к тому времени очень много). После этого он огляделся вокруг и задался вопросом: «А чего хотят они?». Заметьте — у него возникла необходимость сформулировать интересы своих подчиненных. Чтобы понять это, нашему собеседнику пришлось вступить в диалог... Интересно, но ситуация как-то очень быстро начала проясняться, внезапно стали находиться способы решений проблем... И, что самое интересное, он создал систему, которая прекрасно работает, в том числе и на удовлетворение его «тайной» задачи — его действительно «не трогают». Не то чтобы совсем, но необходимость вмешательства стала намного меньше. В итоге он получил все, что хотел. Включая эффективность своей организации.

2. «Экстремал»

Его день расписан по минутам. При этом спросите его об усталости — он очень удивится. И скажет, что не знает этого чувства. Редко сам является инициатором общения с подчиненными. Попасть к нему «на прием» достаточно сложно. Для обсуждения каких-то текущих или внезапных задач предпочитает созывать совещания. Скорость его мышления поразительна. Для того чтобы «включиться» в ситуацию, причем во всех необходимых деталях, ему необходимы секунды. И те же секунды — для того, чтобы переключиться на другую. После понимания ситуации тут же следует решение. Его.

Сотрудники для него — скорее консультанты, причем не очень авторитетные. Решение озвучивается как последовательность шагов, которые предпримет он сам и которые должны предпринять сотрудники. Одна особенность — шаги для сотрудников звучат как некие направления работы. В плане контроля такой руководитель неустойчив — его может кидать от еженедельного, детального, контроля до только конечного, когда уже результат получен и компания «хлебает» плоды по полной программе (не стоит расценивать этот результат как всегда отрицательный, это далеко не так).

Любопытна оценка этих результатов самим руководителем. Если результаты соответствуют желаемым, они расцениваются как нечто само собой разумеющееся, от него сложно получить похвалу. Он, кстати, и себя не похвалит. Если соответствия нет, реакция «Экстремала» — глубочайшее недовольство собой. За то, что поверил, за то, что не проконтролировал, за то, что его специалисты не такие, как должны быть, и еще масса за что. Как следствие — разгром всех и вся и переход к тотальному контролю. Если есть возможность, желательно контролировать все. Благодаря неординарности и скорости своего мышления он очень быстро «просчитывает» ситуацию, понимает, что и как нужно сделать, делает. Сам. Доделывает часто не до конца, потому что когда все понятно, неинтересно. Ему начинает казаться, что жизнь проходит мимо в этой рутине. В результате для решения задач нанимается новый менеджер (или дело передается тому, который уже занимался этим) и... Цикл начинается по новой.

Интересны эти перебрасывания в контроле и оценки руководителя. По сути, его самая большая цель — быть успешным. Компания, бизнес — это некоторое реальное воплощение успешности. Подтверждение этого требуется постоянно. Причем размер бизнеса и количество уже заработанных денег не играют такой уж существенной роли. Нормально, что самому в какой-то момент уже со всем не справиться. И любой неуспех подчиненного воспринимается как факт личной несостоятельности самого руководителя. Отсюда — минимальное количество положительных оценок себя и, соответственно, подчиненных, недоверие и стремление решать все самому. Как следствие — отсутствие «инициативности» и «компетентности» подчиненных и... Все начинается по новой.

Может ли такой менеджер быть эффективным? Безусловно, да. Только цена, которую платят он и его подчиненные за этот успех, очень велика — постоянное напряжение, отсутствие какой-либо стабильности в бизнесе, чувства безопасности у людей и постоянные сомнения в тех, кто рядом.

Один из таких руководителей однажды себе сказал: «Я не знаю, что дальше с этим делать». Догадайтесь, что он сделал? Да, задал себе вопрос: «А чего я хочу на самом деле?». Потом последовал другой: «Как я узнаю о том, что достиг этого?». Потом... последовала та же цепочка, что и в первом случае, хотя решение, конечно же, было иным. Да и в принципе такой руководитель принимает другие решения. Для него всегда важнее всего он сам и его бизнес.

3. «Желтая майка лидера»

Первое, что бросается в глаза, это какая-то совершенно детская непосредственность реакций. Выходя на собрание, он радостно потирает руки и говорит: «Здравствуйте!» В случае, когда результат деятельности сотрудников его не удовлетворяет, первое, что вы услышите, — что он очень огорчен или что ему не нравится (далее вы узнаете, что именно ему не нравится). По большому счету, не нравятся ему две вещи. Он не любит, когда не выполняются договоренности, и ситуации, когда он не понимает, о чем идет речь и что хочет сказать собеседник. В обоих случаях реакция такого руководителя идентична — он спрашивает. Спрашивает даже в том случае, если знает ответ. От такого менеджера никогда не услышишь «они», можно услышать «мы» и можно услышать очень конкретное обращение к кому-либо. Каждый его сотрудник приходит к нему с планом на будущий месяц, и этот план обсуждается. При этом сотрудник должен сам написать этот план. Совершенно не факт, что написанное будет принято, но это — тема для обсуждения. Окончательное решение, как правило, остается за ним. Интересна реакция сотрудников — они могут «бубнить», каким-то образом словесно выражать свое недовольство, но даже речи не идет о том, чтобы нарушить принятое. Его решения всегда выполняются.

Такой руководитель не выносит состояния, когда он достиг того, что наметил, а новых целей еще не поставил. Начинает либо болеть, либо «цепляться» к мелочам, на которые в другой ситуации внимания не обращает. Потому что скучно становится. Поэтому он стремится всегда знать, чего хочет. По-честному. При этом вы очень редко услышите от него какие-то высокопарные фразы о глобальных задачах. Он говорит об этом, но как-то очень понятно. И четко умеет делить — где результат зависит от его действий (прямых или опосредованных), а где вступают в силу обстоятельства или факторы, на которые он не может повлиять. Спроси его: «Зачем тебе это все?» — он не сможет ответить вразумительно. Он, конечно, скажет, что деньги зарабатывает. Потом подумает и скажет что-нибудь еще. Это «еще» будет сводиться к тому, что вот как-то он так себя чувствовать хочет, но вот сформулировать, как именно, сложно, можно скорее показать.

Вы знаете, у него как-то особо сложностей не возникает. Он и так эффективен.

Успех в переговорах

Что общего у этих трех, казалось бы таких разных, руководителей?

Они успешны. Они, если можно так выразиться, преодолели ограничения «своего» стиля. За счет чего? За счет технологии переговоров.

Когда вы ведете коммерческие переговоры, вы что делаете? Правильно, первым делом формулируете свои интересы, анализируете ситуацию, определяетесь с интересами партнера, а потом находите решение. Заметим — эти интересы всегда очень конкретны. Если вы вспомните все свои успешные переговоры, когда действительно был получен необходимый вам результат, то обратите внимание, что во всех этих ситуациях вы очень четко понимали интересы — свои (в первую очередь) и партнера.

И на пути к успеху каждый из наших руководителей сформулировал, в первую очередь, свой интерес, свои истинные желания и цели. Очень конкретно, по-честному, для себя. Не ломая себя и не отказываясь от своих глубинных убеждений. Они их просто приняли.

Второе, что сделал каждый из них, — проанализировал действительность, сравнил фактическое положение дел с желаемым результатом.

Третье, что сделал каждый из них, — сформулировал для себя задачу. Четвертое- им пришлось понять — а что движет их сотрудниками? Каковы истинные причины поведения сотрудников и их желаемый результат? А в этом случае нашим руководителям ничего не оставалось делать, как вступить в диалог. Что это как не переговоры?

И знаете, один важный момент, который мы не отметили. У всех троих не возникает особых проблем с контролем, выполнением договоренностей и так далее. Ведь они работали на решение своих задач, удовлетворение своих интересов. Не то чтобы их сотрудники всегда следуют этим договоренностям. Нет, конечно. Но это перестало быть проблемой. Просто есть мощный механизм понимания: что стоит за этим «невыполнением» и какие действия нужно предпринять. Вы правильно думаете, это может быть и увольнение. Теперь когда принимается такое решение, их не мучают совесть и сомнения. Они знают, что это правильное решение (помните про взаимозависимость результатов?).

Задайте себе вопрос о вашем результате управления. И затевая разговор с сотрудником, каждый раз отвечайте себе: «А что я хочу получить от данной конкретной ситуации? Каким должен быть ее результат? Каковы ресурсы и ограничения этой ситуации? Что Я сделаю сам и чего хочу от других? Что нужно предпринять для того, чтобы получить желаемое?»

И после этого, разговаривая с сотрудником, задайте себе вопрос: а его-то интерес в этой ситуации — какой? И вы вдруг найдете массу аргументов, которые сработают на желание сотрудника решить ее, и, в конечном итоге, на само решение.

Мы ни в коем случае не настаиваем. Это наш подход к управлению, это наше видение возможных решений, это наш анализ. Попробуйте, и, может, вы достигнете тех вершин, которые еще не покорили. И вы, и ваши подчиненные, и ваша организация. А может, это не для вас...

Вспоминается притча. В XVI веке во Франции строился собор. И на строительстве этого собора, естественно, работали каменщики. И один какой-то человек — то ли ему делать было нечего, то ли он был менеджером — подходил к этим каменщикам и задавал один и тот же вопрос: «Что ты делаешь?» Первый каменщик ответил: «Я таскаю тяжелые камни», второй: «Я зарабатываю деньги для свой семьи», а третий: «Я строю прекрасный собор». Заметьте, все они делали одно и то же дело...

Занимаясь управлением, мы используем целый набор разного рода методов — начиная с материальных и заканчивая нематериальными (приказы, просьбы, собрания, совещания, индивидуальные беседы и т.д.). Какие-то из них нам нравятся больше, какие-то меньше. Эти предпочтения во многом определяются нашим стилем. Чаще всего выбор того или иного стиля управления не является осознанным. В базе этого выбора во многом лежит внутренняя цель, которая движет руководителем, и степень доверия к людям, с которыми он работает.

На самом деле это, конечно, не новость.... Думаем, что у кого-то из наших читателей сейчас возникла мысль — говорят об обычной коммуникации, просто захотелось им назвать все это словом «переговоры». На наш взгляд, это не так. Когда мы разрабатывали эту тему, мы просмотрели огромное количество определений понятия «переговоры».

Другое заблуждение — это, наоборот, излишнее ограничение «круга» управления. Часто, когда мы говорим об управлении персоналом, об управлении в принципе, мы в массе своей имеем в виду взаимоотношения «сверху вниз». При этом напрочь забываем, что результат управления зависит и от наших отношений со смежными подразделениями, и от наших отношений с нашим непосредственным руководителем, то есть наших горизонтальных коммуникаций, и от вертикальных иного направления- «снизу вверх». И это те отношения, которыми мы тоже обязаны управлять.