Любая работа занимает больше времени, чем на нее было выделено. Эта старая как мир истина не первый год привлекает внимание ученых. В 2003 г. профессора Дэвид Форд из Техасского университета и Джон Стерн из Массачусетского Технологического института даже ввели специальный термин — “синдром 90%”. Даже относительно хорошо организованные проекты удается удерживать в рамках графика до стадии 90% завершения, но затем работа почти неизбежно начинает пробуксовывать, утверждают они. Причем последние 10% работы часто занимают не меньше времени, чем ее основная часть. Современная наука об управлении пока не в состоянии объяснить происхождение этого синдрома, утверждают профессора Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино и Гэри Пизано.

Закон природы

Проблему последних 10% нельзя назвать вселенской, но она весьма распространена, говорит гендиректор консалтинговой компании “Организация времени” Глеб Архангельский. Завершение любого проекта — один из самых тяжелых его этапов, соглашается с ним Семен Пирумов, директор по текущим проектам консалтинговой компании PM Office. Корни проблемы эксперты советуют искать в области психологии. К концу проекта у работников снижается внутренняя мотивация, поэтому они начинают придумывать для себя внешние факторы — например, создают аврал, говорит Архангельский.

“Видимо, это такой закон природы. Чем ближе к дате окончания работ, тем труднее дается каждый следующий шаг. Следствие второго закона термодинамики: степень беспорядка неизбежно возрастает. Или следствие принципа Парето: первые 80% работы требуют 20% усилий — и наоборот”, — говорит Юрий Добрынин, директор российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney.

Людям свойственно недооценивать усилия, необходимые для завершающего этапа работы, говорит Юлия Кочетыгова, директор службы рейтингов корпоративного управления Standard & Poor's. Если он занимает больше 10% времени, то и объем работы скорее всего тоже был больше, отмечает она. Еще одной причиной могут быть проблемы творческого характера. Решение самых интересных задач обычно приходится на начало проекта, а к его концу остается одна рутина. Интерес к работе становится трудно подпитывать, отмечает Архангельский.

Содержательная, творческая часть проекта всегда дается легче, чем доведение его до ума, говорит Кочетыгова. Но доводка до ума — совершенно неизбежный, хотя и весьма сложный этап любого проекта, добавляет она. К тому же именно на этом этапе проходит согласование полученных результатов с заказчиком и могут выясниться неожиданные требования и критерии оценки работы, отмечает Пирумов.

Аврал или авралец

Чтобы упростить заключительный этап, нужно еще на стадии планирования досконально выяснить и зафиксировать, что же хочет заказчик, говорит Пирумов. Такая возможность есть не всегда. Часто проект стартует, но ни детального плана работы, ни критериев оценки еще не выработано. В таком случае аврал неизбежен.

Да и вообще проектов без авралов не бывает, говорит Пирумов. Ведь цель любого проекта — это получение какого-то нового продукта или нового знания — того, чего не было раньше. А создание нового трудно запланировать с точностью до минуты. Поэтому выполнение любой сложной работы связано с моментами напряжения сил. Руководитель проекта должен внимательно следить за внутренним климатом в команде, не давать людям перенапрягаться и перегорать. Есть множество современных инструментов, позволяющих отслеживать график исполнения работ. Но, к сожалению, руководителю приходится следить не только за сроками, но и за качеством. И в этом еще одна важная часть работы руководителя проекта, говорит Пирумов.

Выполнить работу качественно и в срок вполне по силам как самим участникам проекта, так и его менеджерам, говорит Архангельский из “Организации времени”. Например, можно выполнять работу по этапам — разбить большой аврал на несколько маленьких. При этом задержка одного из промежуточных этапов не станет катастрофой, рекомендует Архангельский.

Облегчить завершающий этап работы практически невозможно, говорит Кочетыгова. Разбивать один большой аврал на несколько маленьких она считает нецелесообразным. От перестановки мест слагаемых сумма не меняется, напоминает она. Пауза перед решающим рывком ей лично тоже не помогает. “Мне проще все делать сразу”, — говорит она.

“Когда я наблюдаю, как некоторые люди делают свою работу, у меня иногда создается впечатление, что они считают, что пропасть можно перепрыгнуть на 90%. Но ведь это совсем не так”, — говорит Добрынин. Менеджеры многих даже крупных компаний, не видя за деревьями леса, порой делят работу на несколько кусочков, концентрируют усилия на выполнении каждого из них в отдельности, радуются маленьким победам, хотя большая цель часто бывает не достигнута, отмечает он.

Совершенство не мелочь

“Чтобы помочь подчиненным завершить работу в срок, нужен банальный менеджмент. Последние и зачастую самые важные 10%, которые не дожимает подчиненный, должен дожать его начальник”, — говорит Архангельский. Только не надо буквально понимать слово “дожать”. Иногда перед решающим броском имеет смысл сделать паузу, дать людям отдышаться, считает он. Не лишней окажется и наработка внутренней мотивации. “Вспомните, что говорил Микеланджело: от мелочей зависит совершенство, но совершенство не мелочь, — замечает Архангельский. — Убедите себя, что последние 10% — это самая важная часть работы”.

Не стоит забывать о таком понятии, как управление рамками проекта (scope management), говорит Добрынин из A. T. Kearney. Дело в том, что в сложных проектах у заказчика порой возникает желание сделать больше, чем изначально предполагалось, или скорректировать первоначальную постановку задачи. А это неизбежно приводит к проблемам с планированием и сроками. Поэтому управлять ожиданиями заказчика ничуть не менее важно, чем контролировать формальный ход выполнения работ, говорит Добрынин.

Примерно в той же психологической плоскости предлагают искать объяснение “синдрома 90%” профессора Джино и Пизано. Новые модели управления проектами, утверждают они, будут работать лучше, если в них удастся учесть то, что люди далеко не всегда рациональны в принятии решений. Ученые даже предлагают создать новую дисциплину на пересечении организационного поведения и операционного менеджмента и придумали ей название Behavioral operations (поведенческие операции).

Мыслить рационально менеджерам мешают предубеждения. Джино и Пизано составили список самых распространенных из них. В него вошли пять пунктов: принятие желаемого за действительное; недооценка времени, необходимого для выполнения работы; бесконечное откладывание на завтра; переоценка собственных сил и, наконец, инерция бездействия: если дело откладывать на потом, вероятность его исполнения снижается. Впрочем, скорее всего этот список далеко не полон, предостерегают Джино и Пизано и предлагают продолжить исследования.