Наемный работник. Инструкция по эксплуатации и ремонту

Чего хочет работодатель, нанимая (покупая) работника? Как всякий покупатель, он, естественно, хочет купить за свои деньги получше и побольше.

И если сравнить покупку работника с покупкой, например, автомобиля, то один хочет купить «Мерседес», причем кого-то, возможно, устроит и «угнанный» (переманенный у конкурента), а кто-то будет вполне доволен разбитой «копейкой», которую просто выбросят, когда она совсем испортится, и купят другую такую же. Но обоим хочется, чтобы работало хорошо, долго и не ломалось. И, оказывается, для этого мало удачно купить, надо еще правильно использовать и ухаживать. А посему требуется инструкция «по эксплуатации». Рекомендаций о том, как использовать нашего работника с максимальной отдачей, существует огромное количество. А вот по «уходу» и «ремонту» – существенно меньше.

Как же происходит, что наши работники «портятся»? И наш грамотный, обученный и опытный сотрудник вдруг, например, грубит клиенту! Может, мы ошиблись в выборе при покупке (т.е., простите, при найме)? Или нас ввели в заблуждение, подсунули нам некачественный товар? Может быть, наши работники только притворялись квалифицированными и трудолюбивыми?

 Для того чтобы понять, как «эксплуатировать» и «ремонтировать» нашего работника, давайте сначала немного разберемся в «принципе работы» нашего «приобретения».

Принцип действия

На самом деле, люди пришли к нам работать вовсе не потому, что решили посвятить свою жизнь процветанию нашей компании. Они пришли к нам работать, чтобы удовлетворять свои собственные, а не наши, потребности. И чем более полно наши сотрудники удовлетворяют на работе свои разнообразные потребности, тем ценнее для них работа, тем больше своих сил они готовы ей (а стало быть, нам!) отдавать.

 Кстати, задумывались ли вы сами, для чего вам нужна ваша работа? Что в ней самое главное для вас на сегодняшний день? Ради чего вы продолжаете заниматься тем, чем занимаетесь?

На одном из семинаров, посвященных предотвращению профессионального выгорания, был интересный случай. Cобрались руководители многих крупных компаний Петербурга, их попросили высказать предположения о том, для чего сотрудники их компаний ходят на работу. Был получен весьма любопытный результат.

По мнению руководителей, их сотрудники работали «ради реализации собственного потенциала, самоуважения, карьерного роста, профессиональных достижений» и т.п. Из списка примерно в 15 пунктов было 2–3, касающихся таких пустяков как деньги, социальные гарантии и проч. Речь, кстати, шла о самых разных категориях сотрудников, включая кассиров, водителей, грузчиков и т.д. Получился очень достойный список потребностей сотрудников.

Надо полагать, эти вполне преуспевающие люди делали выводы о своих подчиненных, основываясь на собственном мироощущении. Это, вероятно, и стало причиной такого перекоса. Ведь люди, составлявшие этот список, в основном уже удовлетворили свои, скажем так, более низкие (или базовые) потребности, вроде заботы о хлебе насущном.

Давайте же разберемся, зачем люди ходят на работу, и постараемся не совершить подобной ошибки и учесть всю гамму человеческих потребностей.

Я предлагаю воспользоваться для этого всем давно известной, но по-прежнему актуальной схемой (помните знаменитую пирамидку?), предложенной Абрахамом Маслоу. Согласно теории Маслоу, у человека существует несколько уровней потребностей, начиная от физиологических до потребностей самореализации. При этом, по мнению Маслоу, потребности высших уровней могут быть адекватно удовлетворены лишь после удовлетворения потребностей более низких уровней. То есть, если сейчас я получаю явно мало, и у меня есть потребность в справедливом вознаграждении за свой труд, но я боюсь остаться вообще без средств к существованию, то я, вероятно, отложу бой за справедливость до более безопасного момента, например, пока не подыщу варианты другой работы.

Я не тормоз,
я — медленный газ…

Исследуя, как удовлетворение или неудовлетворение различных потребностей действует на отношение сотрудников к своей работе, Фредерик Херцберг, последователь Абрахама Маслоу, увидел, что различные факторы, влияющие на отношение к работе, можно разделить на два вида. То есть, существует ряд факторов, которые стимулируют человека работать увлеченно и с полной отдачей, он назвал их «мотиваторами». И есть другие факторы, которые не влияют на то, будет ли человек стремиться работать хорошо, но без них он вообще не станет ходить на работу; их Херцберг назвал «гигиеническими». Кстати, как вы думаете, к какой из этих двух групп факторов относятся деньги?

Для наглядности эти две группы факторов можно сравнить с педалями газа и тормоза в нашем автомобиле. Итак: «педалью газа» мы представим факторы, влияющие на мотивацию, т.е. побуждающие работать с большей отдачей и интересом. Такими факторами будут возможности удовлетворения потребностей высшего уровня: потребность в уважении, интеллектуальные и эстетические потребности и потребности в самореализации. А «педалью тормоза» мы можем представить факторы, влияющие на удовлетворение потребностей более низких уровней, т.е. физиологических: безопасности и привязанности. Удовлетворение этих потребностей позволит работникам продолжать работать в организации, однако само по себе не заставит их работать лучше.

Вы, наверное, уже догадались, что деньги относятся, увы, не к мотивирующим, а к гигиеническим факторам, то есть, просто добавив денег своим работникам, вы не побудите их лучше работать. Чуть дальше мы рассмотрим конкретнее, что же все это значит.

«Мы выбираем,
нас выбирают.
Как это часто
не совпадает…»

Итак, люди хотят с помощью нашей компании удовлетворять свои «ненасытные» потребности. Но мы-то не собираемся удовлетворять их даром! Им придется заплатить нам за удовлетворение их потребностей! И платить они будут своими физическими, интеллектуальными и эмоциональными усилиями.

 Разумеется, всякая компания хотела бы получить профессионалов, которые могли бы совершенно искренне сказать о своей работе: «Я занимаюсь тем, что мне нравится, в свое удовольствие, да еще и деньги за это получаю». Но, согласитесь, случается это не слишком часто.

И тогда, как во всяком процессе продажи, начинают работать обычные «весы» – цена и ценность данной работы. Ведь не только мы выбираем и покупаем себе работника, но и они выбирают и покупают себе работу, просто валюта у нас и у них разная.

Почему же
они «портятся»?

Пока субъективная ценность (выгоды от работы в нашей компании) перевешивает субъективную же цену (физические, интеллектуальные, эмоциональные затраты), человек будет эффективно работать. Но если этот баланс изменится, работник постепенно и неосознанно перейдет в режим экономии своих сил, причем вовсе не злонамеренно, а лишь для того, чтобы попытаться восстановить нарушенный баланс. Этот «режим экономии» и называется профессиональным выгоранием (о том, как оно проявляется, мы поговорим немного дальше). А если и это не поможет, работник отправится на поиски чего-то лучшего.

Кстати, если, нанимая работника, его ввели в заблуждение, преувеличили блага, которые он получит на данной работе, это усилит рассогласование между тем, что он рассчитывал приобрести за эту цену, и тем, что получает на самом деле, и ускорит, разумеется, процесс выгорания. Бывает и так, что сотрудник сам создал свои иллюзии относительно будущей работы. И их крушение будет столь же болезненным.

Таким образом, оказывается, что мы заинтересованы в том, чтобы баланс цены и ценности был положительным, и наши сотрудники всегда чувствовали, что они получают от компании больше или хотя бы столько же, сколько отдают ей, и что компания заботится об удовлетворении их нужд.

Мы за ценой
не постоим?

Итак, цена. Чем платят за удовлетворение своих потребностей наши сотрудники, и как влияют на это условия работы?

Физиологические факторы: работники могут испытывать недостаток сна, движения, свежего воздуха, работать на холоде или в очень шумном помещении, не иметь возможности нормально поесть и т.п.;

Безопасность: неуверенность в завтрашнем дне, страх потерять рабочее место. Тревогу усиливает неопределенность в ситуации, когда должностные инструкции прописаны нечетко, и работнику не вполне ясно, чего именно от него ждут, и по каким критериям будет оцениваться его работа. Кроме того, плохо, если возложенная на работника ответственность не подкреплена соответствующими полномочиями, или существуют противоречия в стратегическом и тактическом руководстве.

Психологическую безопасность могут нарушать эмоциональные нагрузки, возникающие при интенсивном общении с избыточным количеством знакомых и незнакомых людей.

Принадлежность к группе: социальная изоляция, конфликты, высокая конкуренция, недостаточная поддержка со стороны коллег и руководства.

Сейчас мы немного разобрались в гигиенических факторах. Вы можете возразить: «Но ведь есть профессии, в которых люди работают в тяжелых условиях, например, спасатели – в опасности, на холоде и жаре, и им нравится их работа». И будете правы. Хотя, тут тоже надо разбираться более подробно, ведь, например, в команде спасателей может быть очень сильна поддержка, а это дорогого стоит. Тем не менее, движимые потребностями высших уровней, люди порой продолжают работать даже в условиях, когда потребности низших уровней не удовлетворены адекватно.

Представьте себе, например, начинающего специалиста, который хочет добиться уважения, сделать карьеру, реализовать свои новаторские идеи. Ради этого он может вынести многое, даже если зарплата у него пока небольшая, эмоциональные нагрузки вследствие неопытности очень велики, новый коллектив смотрит на него с недоверием и т.д.

В таких условиях особенно тяжело женщинам, т.к. им приходится разрываться между потребностью быть хорошей женой и матерью и потребностью быть успешным работником, что усугубляется необходимостью постоянно доказывать свои профессиональные возможности в условиях жесткой конкуренции с мужчинами.

Если наш работник обладает достаточным ресурсом – эмоциональным, интеллектуальным, физическим, чувствует поддержку близких (это значит, что его базовые потребности более или менее удовлетворены, хоть и не на работе) и т.п. – он сможет дождаться того момента, когда его старания будут оценены коллегами и руководством и, соответственно, вознаграждены и в моральном плане, и финансово.

Однако ресурс у всех разный. И может оказаться так, что человек, сильно мотивированный высшими потребностями, и при этом не удовлетворяющий своих потребностей более низких уровней, не обладает достаточным ресурсом, а потому работает в постоянном стрессе, на пределе своих сил.

Это несложно представить: если мы в автомобиле будем одновременно давить и на газ и на тормоз – усилия огромны, двигатель ревет, а движения нет!

И вероятность того, что человек сумеет самостоятельно преодолеть такую ситуацию, невелика, ведь, как вы помните, полноценно удовлетворить потребности высших уровней, не удовлетворив адекватно потребности предыдущих уровней, невозможно.

Но, как мы знаем, даже когда потребности низших уровней в достаточной степени удовлетворены, т.е. человек работает в комфортных условиях, не опасается за завтрашний день, получает достаточно денег и имеет хорошие отношения в коллективе, это не значит, что он не потеряет интерес к работе без воздействия мотивирующих, т.е. удовлетворяющих высшие потребности, факторов.

Ты меня уважаешь?

Так, человек не может удовлетворить свою потребность в уважении и самоуважении, если его обязывают действовать вопреки его этическим принципам, вводить кого-то в заблуждение. Например – торговые представители, вынужденные продавать товар, в качестве которого они сомневаются. В нашей стране вообще в массовом сознании есть убеждение в том, что торговля – дело недостойное: спекуляция и торгашество. В глубине подсознания торгового работника тоже может быть такое убеждение.

Потерю интереса к работе может вызвать отсутствие самостоятельности в своей деятельности, невозможность работникам самим определять способы достижения тех результатов, за которые они несут ответственность. В результате – возникновение чувства ненужности своей деятельности и отсутствие ответственности за нее.

Неприязнь к работе может быть вызвана ощущением у работника отсутствия справедливости по отношению к нему, если его заслуги остаются непризнанными, или если другим за такую же работу платят или оказывают знаков уважения больше.

А смысл?

Ощущение бессмысленности работы может возникнуть и у успешного руководителя или владельца бизнеса, который вдруг начинает остро чувствовать, что, работая так интенсивно, как он привык, он упускает простые радости жизни: общение с семьей, со своими детьми, с друзьями, с природой. Он вдруг замечает скоротечность жизни, и у него встает вопрос: не слишком ли высокую цену платит он за свой успех в бизнесе? С другой стороны, его близкие – семья, родители уже привыкли к определенному образу жизни и материальному положению и требуют, чтобы он продолжал обеспечивать их благосостояние. Да и сам он разучился жить по-другому. Бизнес развивается успешно, но он уже не видит для себя в этом личностного смысла. Становится нестерпимо скучно, и он начинает пить, или заводит случайные связи, или даже семью на стороне. Или вдруг оставляет успешный бизнес и начинает совершенно новый с нуля, чтобы хоть как-то взбодриться и почувствовать себя живым. Вам наверняка известны такие люди.

Как правильно выбрать «невыгорающего» работника?

Люди в разной степени чувствительны к факторам, вызывающим выгорание. Мы уже говорили, что это зависит от личностных ресурсов (эмоциональных, интеллектуальных, физических).

Очень важно соответствие человека условиям деятельности. Так, интроверты более уязвимы, если необходимо много общаться с другими людьми. Было проведено очень интересное исследование, в котором принимали участие продавцы Гостиного Двора. Оно показало, в частности, что экстраверты меньше болеют. И это понятно: ведь им не только проще пожаловаться коллегам и получить поддержку. Для них сама работа, связанная с постоянным общением и пребыванием на людях, гораздо естественнее, чем для интровертов.

Если же по роду своей деятельности человеку приходится работать в основном в одиночестве – это может быть, например, программист или художник, то для интроверта такой режим работы будет комфортнее, чем для экстраверта, который просто одичает в отсутствие интенсивного общения.

Очень большое значение имеет общий настрой человека по отношению к жизни. Например, пессимисты, люди, неуверенные в себе, замкнутые страдают от любых негативных факторов гораздо сильнее.

И гораздо менее чувствительны к неприятностям люди с высокой самооценкой, уверенные в себе, в своих способностях, имеющие опыт успешного преодоления профессионального стресса. Такие люди, как правило, более открыты, общительны, самостоятельны и стремятся опираться на собственные силы. Они в состоянии сознательно поддерживать в себе позитивный настрой по отношению к себе и к жизни. Ведь люди видят вокруг себя именно то, что готовы увидеть.

А к чему склонны вы сами? Для вас полстакана воды – это, скорее, наполовину полный или наполовину пустой стакан?

Профилактика

Многие профилактические мероприятия могут быть проведены собственными силами компании. Как мы уже говорили, люди работают эффективно только в том случае, когда плюсы, получаемые от работы, перевешивают минусы, иными словами, ценность работы выше, чем цена, которую необходимо за нее платить.

Соответственно, нам надо как-то повлиять на этот баланс так, чтобы он стал положительным, т.е. постараться уменьшить цену и увеличить ценность работы в нашей компании.

Мы можем пойти традиционным путем, например, повысить зарплату. Возможно, это уменьшит текучесть кадров, но, к сожалению, не заставит людей работать лучше. Да и возможность такая есть не всегда. Кроме того, это как-то удовлетворит только одну из многих потребностей, существующих у сотрудника. Что же мы можем сделать, чтобы без больших расходов поспособствовать удовлетворению прочих его человеческих нужд?

Многое. Начнем с самого начала.

Грамотный отбор кандидатов, с учетом соответствия психологических склонностей сотрудника характеру работы. Очень важно убедиться, что кандидат адекватно представляет себе будущую работу.

Адаптация новичков, например, прикрепление к ним опытного и доброжелательного наставника.

Четкие, подробные должностные инструкции и критерии оценки работы, чтобы свести к минимуму возможную неопределенность и неуверенность сотрудников.

Конструктивная обратная связь о результатах работы поможет скорректировать что-то в своей работе, снизит тревогу. Похвала, особенно выраженная публично, ничего не будет нам стоить, а для сотрудника может оказаться чрезвычайно ценной. Вообще, о похвале и критике можно сказать следующее: когда человека постоянно ругают, он становится неуверенным в себе, чувствует себя некомпетентным и никчемным, а когда хвалят – начинает больше верить в свои силы, ему хочется соответствовать высокой оценке. А мы уже говорили о том, как влияет позитивный или негативный настрой на эффективность работы и на степень риска выгорания сотрудников.

Условия для общения в неформальной обстановке с коллегами и руководителями, чтобы поговорить о наболевшем, «выпустить пар». Этому могут способствовать различные культурные, спортивные корпоративные мероприятия – дни рождения, праздники, выезды на природу и т.п.

Грамотный внутренний PR, направленный на повышение значимости работы каждого сотрудника, веру в продукт, общественную значимость миссии компании, и т.п. Важно, чтобы личные цели сотрудника находились в соответствии с целями организации. Для этого цели организации должны быть понятны и не только декларативны. Они в сознании сотрудника должны удовлетворять высшие человеческие ценности, а не только потребность личного обогащения владельцев компании.

Доведение до сотрудников стратегических планов компании, привлечение их к планированию (разумеется, в пределах их компетенции) дает людям возможность почувствовать важность их мнения и ценность их вклада в достижение общих целей компании.

Планирование карьеры сотрудников, их обучение и аттестация стимулируют вовлеченность в работу, люди чувствуют, что они важны и ценны для компании. Этому же способствует и поручение сотруднику нового интересного и ответственного дела.

Таким образом, от организации работы в компании зависит очень многое. Мы знаем компании, грамотно проводящие необходимые мероприятия, где, несмотря на очень напряженную работу, люди эффективно работают более десятка лет.

Диагностика

Как же определить, что происходит в организации, не началось ли профессиональное выгорание у сотрудников и организации в целом?

Если говорить о сотрудниках, то симптомами выгорания могут быть: ухудшение состояния здоровья, потеря интереса к работе, снижение профессиональной эффективности, негативное отношение к клиентам и коллегам, злоупотребление алкоголем и наркотиками, пессимистичное отношение к жизни.

Признаками выгорания в организации в целом могут быть: участившиеся жалобы клиентов, увеличение текучести кадров, частые пропуски по болезни, непрерывные перекуры и чаепития, высокая конфликтность в коллективе, воровство (иногда ведь люди хотят восстановить баланс по принципу: «сколько ни воруй, все равно свое не вернешь») и т.п. Все это может приводить к значительным финансовым потерям для компании.

Собственное неблагополучное состояние, как человеку, так и организации трудно, практически невозможно увидеть изнутри, поэтому часто не удается начать исправлять ситуацию вовремя. В связи с этим бывает необходимо привлекать внешних консультантов.

Ремонт

Если вы чувствуете, что с профилактикой опоздали, механизм барахлит, и процесс выгорания в организации уже зашел достаточно далеко, одних мер, проводимых силами компании, может оказаться недостаточно. И тогда хорошим решением может стать обращение к внешним консультантам для диагностики и «ремонта».

Ведь даже весьма опытный штатный психолог или менеджер по персоналу не сможет столь же эффективно вести такую работу в родной компании, поскольку при нем сотрудники могут побояться рассказывать о каких-то своих трудностях, о которых легко поведали бы постороннему человеку. Да и нет пророка в своем отечестве.

Кроме того, внешние консультанты имеют опыт работы с аналогичными бизнесами и знают общие проблемы, видят тенденции и могут сопоставить это с тем, что происходит в вашей организации. Да и глаз у них не «замылен», в отличие от сотрудников компании.

Еще один метод работы с профессиональным выгоранием – это индивидуальный коучинг ключевых сотрудников. Это поможет по-новому взглянуть на ситуацию, переосмыслить цели, выявить неиспользовавшиеся ранее ресурсы, как личные, так и организационные.

А это того стоит?

Иногда в организациях решают вопрос о профессиональном выгорании персонала как в анекдоте о цыганских детях: «Этих помоем или новых сделаем?» Может быть, легче просто уволить «выгоревших» и нанять новых? Технология привлечения «свежей крови» нередко используется и в западных, и в наших – отечественных компаниях. Посчитайте сами. Только при подсчете надо учесть и стоимость найма, и стоимость, так сказать, репутационных потерь. При этом помните, что те, кто будут выброшены подобным образом, не пожалеют сил сделать «родной» компании дурную рекламу.

Кроме того, даже самое верхнее руководство, как мы выяснили, тоже подвержено профессиональному выгоранию. Тут уж дешевле «этих помыть». Хотя – вам виднее, считайте сами…

СоМНЕНИЯ
 
Борис Федоров, директор Открытой Школы Бизнеса:

– «Смотрите же, с какой грязью вы меня смешали! Вы собираетесь играть на мне. Вы приписываете себе знание моих клапанов. Вы уверены, что выжмете из меня голос моей тайны. Вы воображаете, будто все мои ноты снизу доверху вам открыты. А эта маленькая вещица нарочно приспособлена для игры, у нее чудесный тон, и, тем не менее, вы не можете заставить ее говорить. Что ж вы думаете, я хуже флейты? Объявите меня каким угодно инструментом, вы можете расстроить меня, но играть на мне нельзя». Это строки из шекспировского «Гамлета».

Не получилось с игрой на флейте, для этого надобно особое уменье, станем давить на педали, это-то мы уже умеем. Осталась только самая малость – превратить человека в автомобиль, накрыв капотом мысли, чаяния, желания и устремления человека.

Машины служат для целей людей, но собственных не имеют. Человек способен осуществлять тот или иной выбор, а выбор и машины – несовместимые понятия.

Казалось, что уже осознана сомнительность механистического подхода к людям, ан нет, рудиментарный отросток время от времени еще пытается «вилять» нами.

Длительное время предложенная А. Маслоу теория обязательно присутствовала во всех учебниках по менеджменту, и нередко авторы учебников толковали ее чрезмерно буквально, забывая, что теория создавалась не для мотивации человека в организационном смысле.

Как сама теория, так и механистический взгляд на нее вызывали массу критики в отношении того, что:

– потребность определенного уровня не может рассматриваться в качестве мотиватора до тех пор, пока не получают удовлетворения потребности более низких уровней;

– теория иерархии неспособна учитывать индивидуальные различия людей и их индивидуальные потребности.

Сам Маслоу отнюдь не предлагал универсальное средство для решения управленческих проблем и не стремился к тому, чтобы теория использовалась для решения проблем мотивации посредством использования простой классификации потребностей, без понимания как самой теории, так и реальных потребностей конкретного человека.

Татьяна Петроченко, руководитель отдела персонала ассистанской компании «ЛАТ»:

– Мне всегда были близки прагматичные и даже «циничные» (в хорошем смысле этого слова) взгляды на бизнес. Поэтому я согласна с главным утверждением автора статьи: «Люди пришли к нам работать, чтобы удовлетворять свои собственные, а не наши потребности. Чем более полно наши сотрудники удовлетворяют на работе свои потребности, тем больше своих сил они готовы ей отдавать». К сожалению, у вас эта мысль не получила своего логического развития: вы признали основополагающую роль собственных потребностей ваших работников, но потом впали в старую ошибку – в который уже раз стали перечислять способы «мотивации-активизации».

Человека вообще нельзя «мотивировать». Опыт показывает, что поисками путей для этого можно заниматься бесконечно. Между тем, ответ лежит на поверхности: работодатель должен не мотивировать сотрудника, а искать в нем уже существующие мотивы и правильно их использовать.

Вместо того чтобы набирать тех, кто считает себя профессионалами, и пытаться их «мотивировать», лучше набирать тех, кто хочет работать, и не мешать им (или мешать как можно меньше). Вспомните: ведь большинство новых сотрудников, приходя на работу в вашу компанию, горит желанием что-то сделать. Не гасите эти желания – лучше узнайте о них и направьте в нужное вам русло. И тогда у ваших сотрудников долгое время будет сохраняться естественная мотивация.

Такой подход потребует от вас, как минимум, двух вещей. Во-первых, вы должны абсолютно ясно видеть свою собственную цель. Во-вторых, ваша служба подбора персонала должна будет идеально тестировать кандидатов. Зато потом можно будет сэкономить и на «кнутах», и на «пряниках».

Автор -консультант по управлению персоналом
консалтинговой компании «РКН»