Как я нанимаю на работу

Вице-президент Oracle Борис Щербаков теперь крайне редко проводит собеседования. За него это делают другие - те, с кем собеседования уже состоялись. Тем самым его доверие к своей системе найма со временем только возрастает. При оценке кандидата Щербаков пользуется шкалой многомерной адекватности: профессиональной, культурной, этикетной. Для того чтобы этот инструмент сработал, с соискателем нужно обстоятельно поговорить - а разговаривать Борис Щербаков любит и умеет.

Адекватность – чисто медицинский термин

Последние три года я уже практически не провожу собеседований. Наймом занимаются линейные менеджеры, директора подразделений. Иногда меня просят посмотреть человека. Например, мы сейчас брали девушку на финансовый лизинг, и европейский менеджер меня попросил просто проверить человека на культурологическую адекватность. Адекватность, вообще-то, термин медицинский. Когда тебя иголкой колют, ты говоришь: «Ой, больно!» Спичку зажгли – руку отнял. Адекватность – это правильная реакция на задаваемые вопросы и на ситуацию, в которой ты оказываешься. Если человек приходит на интервью, садится, закидывая ногу на ногу, у него при этом видны носки непонятного цвета, и вот так сидит – я сразу скажу, что это неадекватная реакция.

Если ты пришел на интервью, наверное, ты хочешь себя продать. Продавать себя с позиции силы невозможно – никто тебя не купит. Значит, уже ошибка. Значит, этого не надо делать. Отвечать вопросом на вопрос тоже не надо. Некоторые грешат этим. Я спрашиваю одного соискателя: «А каков мировой оборот Microsoft?» Он говорит: «Вы спрашиваете или вы знаете?» Но иногда бывают люди совершенно неадекватные. Один человек начал рассказывать во время собеседования, что ему надо автомобиль из Германии перегнать или из Америки, я уже точно не помню. Я спросил, какой марки автомобиль. Он мне подробно рассказал. Я спросил, сколько литров он наездил. Он снова мне подробно рассказал. Но он не понял, что это неадекватно. Я шутил, вовлекая его в никчемную беседу, поняв, что он немного не в себе. Неадекватность. Чисто медицинский термин.

Адекватным быть очень несложно, но надо хотеть этого, надо заниматься собой. Надо учиться этому, если хотите. Где учиться? У людей, в среде, у руководителя. Я некоторым сотрудникам подсказываю, как себя вести. К примеру, приходит у нас кто-нибудь в майке салатового цвета на работу, я ему говорю: «Ты корпоративный стандарт авиакомпании «Сибирь» перенимаешь?» Грамотно подсказываю, тактично, стараюсь человека не обидеть, естественно.

Но неадекватных соискателей все-таки стараюсь отсеивать на интервью. Иногда задаю каверзные вопросы. Например, одна девушка хотела устроиться на пиар-должность. Я спрашиваю ее, какие она журналы читает? Каверзный вопрос. Она мне сказала, что не читает их вовсе. Какой в них толк? Зачем? И это пиар-менеджер. Мы после этого еще минут 10 мило поговорили и расстались.

Откуда ты пришел ко мне?

Правда, у меня своеобразная манера проводить собеседования. Посетите любой тренинг по теории интервью, и там вам скажут, что перед беседой нужно готовиться, надо структурировать вопросы. Следует так их задавать, чтобы они были открытыми, чтобы человек мог пространно изложить свою точку зрения. Это все понятно. Но я никогда не готовлюсь, никогда не записываю для себя каких-то вопросов, не структурирую беседу. Такова моя личная тактическая хитрость. Я могу говорить на совершенно абстрактные темы просто для того, чтобы разговорить человека, посмотреть, какой у него речевой аппарат, какие у него интеллектуальные возможности и широта взглядов на вещи. Может быть, такой подход для меня естественен, потому что я человек разговорчивый, и мне сложно бывает удержаться от монологов на собеседовании. Бывает, я говорю больше, чем нужно – это факт. Моя слабая черта.

Некоторые говорят, что нельзя спрашивать соискателя о семье. Это считается некорректным. Но я не вижу здесь какой-то некорректности. Я хотел бы примерно представлять – из какой социальной среды приходит кандидат на работу ко мне в компанию. Откуда он? Чего хочет? Поэтому какими-то наводящими вопросами я всегда стараюсь выяснить, кто у него папа, мама. Ведь среда, семья формируют личность человека. Прививают, например, тягу к стяжательству. Вот у него папа работает директором рынка где-нибудь в Нальчике, и я не знаю, как папа повлиял на этого гражданина. Может быть, кандидат давно живет в другой системе ценностей. Впоследствии он мне это доказывает, но я хочу знать стартовые условия. На всякий случай. Откуда ты пришел ко мне? С какой планеты? Мы живем на разных планетах, есть много параллельных миров. Вы существуете в одном пространстве, выходите на улицу, вас бьют по голове бутылкой. Это другое пространство. Когда вы получаете первый раз в глаз, тогда узнаете, что вокруг существуют еще какие-то миры, кроме вашего.

Профессиональные миры не пересекаются

Мне приходилось работать с людьми из разных миров. Так, люди приезжают из-за границы, проработав там несколько лет. Не понравилось – приехали обратно. Одного человека, который прошел эту школу, мы взяли в консалтинг. Если человек уезжает, не найдя перспектив в России, то, скорее всего, у него и за границей перспектив не будет. И он вернется сюда неизбежно. Я не хочу сказать, что такие люди – лузеры, но метание из одной среды в другую не приводит к чему-то хорошему. Едут в Австралию, там 3 года работают, потом – «все-таки не могу, на родину тянет». Зачем ты уезжал? Что ты хотел там? Кенгурятинки поесть? Карьеру там сделать? Кому ты нужен здесь, если ты сидел в Аделаиде 3 года? Мне абсолютно ничего не говорит этот вояж. Ничего, кроме того, что ты захотел выехать за границу! Здесь уже совсем другой бизнес. Ты через 3 года возвращаешься – и живешь на другой планете. Поменялись партнеры, поменялись хозяева, этих перекупили, рынок перелопатился, все переломалось. Связи бизнеса разрушаются в течение года-двух, поэтому ты выпадаешь из контекста и уже не понимаешь, что происходит.

Бизнес – это психология. Но психология – это людское производство, продукт мозговой деятельности. Поэтому бизнес – это люди. Какая бы методика ни была, какая бы матрица ни накладывалась, все равно она подразумевает конкретных людей. И за два-три года люди однозначно растеряют этот капитал. А наработать его снова ой как тяжело. Все сказанное верно и для межотраслевых переходов. Я пытался после кризиса 1998 года попробовать себя в новой бизнес-среде. Был такой период из личного опыта, когда нечего было делать. Походив по разнопрофильным компаниям, я, к своему неудовлетворению и отчасти к ужасу, понял, что профессиональные миры вообще не пересекаются. Имею это в виду и при найме сотрудников.

У нас в компании есть несколько позиций, которые жестко не связаны с отраслевым сегментом. Тот же пиар. Можно пиарить куриные окорочка, а потом спокойно уйти в ИТ-индустрию. Финансовый директор – все равно откуда. Вот маркетинг уже посложнее. Там все гораздо ближе к рыночной механике. Но тоже можно взять человека не из ИТ. А вот мерчендайзер где-нибудь в Phillip Morris и сейлз в Oracle – это совершенно разные амплуа. Хотя стилистика деловой речи довольно похожа, но у них работа совершенно разная, уровень клиентов совсем другой. Они работают с магазинами, с лотками, а наши люди работают с предприятием, часто – с гендиректором. Как правило, если ты умеешь хорошо продавать товар дистрибьюторам, то совершенно не очевидно, что ты можешь «продать сделку» в сталепрокатный завод. Хотя бывает, что люди успешно переквалифицируются, но это занимает какое-то время. Однако на моей памяти не было положительных примеров.

Корпорация всегда монокультурна

Бывают разные социальные миры по географическому признаку. Например, человек из региона некоторое время поработал в Москве и захотел сменить место работы. Так тоже бывает. Тут все от времени зависит. Поработав здесь год-два, он вполне может стать московским человеком. Социальные миры проницаемы, повторюсь: нужно просто захотеть и не выпячивать свою региональность, если ты приехал работать. Я же не выпячиваю «русскость», когда еду работать за рубеж. Это бесполезно. Среда отторгнет. Ей неинтересно различие. Даже для Запада, хотя мы и говорим, что это кросскультурная среда. На самом деле они дают понять: «Нам начихать на ваши предпочтения. Молельный коврик мы, конечно, вам положим, но совещание завтра в восемь часов, и если вас не будет, то мы расстанемся с вами». Я читаю курс кросскультурного менеджмента в Институте бизнеса и делового администрирования при Академии народного хозяйства. Вот одна из тем, на которую слушатели с удовольствием разговаривают: может ли корпорация быть действительно гетерогенной, кросскультурной в реальности? Нет, не может. Она все равно будет монокультурой. Да, финн есть финн, итальянец есть итальянец. Один медлительный, другой эмоциональный. Но когда они сливаются в одном «корпоративном стакане», все их различия – этнические и культурные – становятся неинтересны корпорации. Она за этим даже не следит. Если итальянец начнет взбрыкивать – его уволят. Если финн начнет медлить – его тоже уволят. Поэтому все кросскультурные различия учитывать, конечно же, надо, но это больше декларация, чем реальность.