Управление развитием персонала

По утверждениям исследователей человек приобретает все важные знания практически в течение первых 5 лет после своего рождения. Наверное, за свой зрелый период человек также смог бы значительно больше продвинуться в своем развитии, если бы оно было целевым, сфокусированным, подстегивающим, интересным, иными словами, управляемым. Обучение и развитие, как впрочем и любой другой бизнес-процесс, требует эффективного менеджмента.

Законы и закономерности

Автор заранее просит прощения за «слишком вольную» трактовку законов физики и философии, которые будут встречаться далее по тексту.

Количество, тем более, если оно правильно организовано и нацелено, как правило, переходит в качество.

Обучение и развитие, теоретические и практические занятия помогают отточить необходимые навыки в более безопасной среде, когда цена ошибки невелика и есть возможность ее легко исправить. Чем лучше отработана практика, больше попыток, тем быстрее происходит процесс совершенствования навыков и повышение профессионализма.

Люди, которые делают презентацию впервые, для того чтобы все прошло успешно, должны потратить, как минимум, в 10 раз больше времени, чем те, для кого этот процесс — обычное дело, кто делал его много раз.

Билл Гейтс любил принимать на работу людей, допускающих ошибки, считая, что такие люди способны на риск.

Но в то же время ошибка может надолго выбить человека из колеи, понизить его уверенность в своих силах, поэтому все хорошо в меру.

Закон сохранения энергии. Интересно устроена природа: если в одном месте прибывает, то в другом должно убывать. Если вы привлекаете в вашу компанию сильных и талантливых людей, инвестируете значительные средства в их обучение и развитие, как вы думаете, что происходит с другими компаниями?

Они, конечно, попытаются переманить этих талантливых людей у вас, что гораздо проще, чем обучить и воспитать своих.

Привлечь таланты — очень важная задача в момент развертывания бизнеса. Но такие люди, как правило, очень подвижны и удержать их достаточно сложно. Им интересен момент быстрого развития, прорыва. Когда первая фаза проходит, начинается более стабильная оперативная работа, требующая постоянного менеджмента, большинство этих людей чувствуют себя «не у дел». Компания должна быть готова к этому моменту и подготовить более стабильных лидеров, способных подхватить начатую работу и развивать ее дальше, а также найти новые области для применения тех талантов, которые хороши в прорыве. Только так компания сможет удержать свой ценный прорывной потенциал.

Как говорил профессор Вернадский, для того, чтобы появился один гений, нужно около сотни рядовых ученых. Собирайте талантливых людей в компании, и вы получите гениев и прорыв в бизнесе!

Закон земного притяжения. Подчас очень тяжело бывает расшевелить, заставить задуматься, поставить под сомнение привычный стиль и метод работы. Ведь это так удобно, все знаешь, ничем не рискуешь, результат вполне предсказуем, достаточно комфортные условия работы. Человек — ленивое существо. Когда-то мой преподаватель физики в школе много раз повторяла фразу: «Лень двигает прогрессом». Если бы человек не был ленивым, он не придумал бы все эти машины, которые облегчают ему работу и высвобождают свободное время.

Сейчас нельзя успешно делать бизнес, просто продолжая выполнять качественно известную работу. То же самое очень быстро освоят конкуренты и отберут у вас часть, а то и весь рынок, пока вы будете наслаждаться комфортной работой. Нельзя быть успешными, думая как не потерять прогнозируемых 5% рынка за счет прихода нового игрока, а только 2–3%. Такой подход — верный провал, остается единственный вопрос, насколько быстро он произойдет. Постоянное движение вперед — вот что обеспечивает выживание.

Система только тогда способна на новый качественный скачок, когда она достаточно разогрета и взбудоражена, когда скорость ускорения превысит силу притяжения «комфортного» поля. Не давайте своим людям погрязнуть в комфорте!

Закон сопротивления. На любую приложенную силу всегда действует другая сила, равная приложенной и действующая в противоположном направлении.

Вспомните маятник. Если бы не силы сопротивления и трения, он мог бы раскачиваться бесконечно. Но, увы, существует закон сохранения энергии: она не может бесконечно продуцироваться без применения дополнительных усилий. Так и в жизни. Сколько факторов мешают человеку достичь его цели? Это и лень, и страхи, и неуверенность в победе, и отсутствие воли… А что помогает преодолеть сопротивление, вызванное этими факторами? — Действие, активность. Как гласит поговорка: «Глаза боятся, а руки делают». Заставить себя что-то делать — это определенная самодисциплина, воспитание воли.

Привитая дисциплина обучения, культура совершенствования, стремление к развитию помогают преодолеть все препятствия и страхи.

Нет предела познанию и совершенству. Путь вперед, как и жизнь, бесконечен. Есть большая опасность в позиции защиты и удерживания достигнутого. «Ничто не рушится так быстро, как успех», — сказал Ричард Паскаль.

Энтузиазм, веру в свои силы и успех, можно в себе воспитывать и развивать, они помогут всегда двигаться только вперед.

Как это отражается в обучении и развитии? Человек, который постоянно работает над собой, развивает свои профессиональные навыки, также как и компания, которая постоянно уделяет внимание вопросу развития персонала, инвестирует средства в этот процесс и управляет им, имеет значительно больше шансов не только удержать достигнутое, но и достичь гораздо большего.

Если в компании работают программы стимулирования и поощрения не только результатов работы, но и развития профессионализма; если есть программы развития и планирования карьеры, тогда у сотрудников много больше мотивации, заинтересованности и энтузиазма в достижении поставленных целей.

Постоянная культура исследования со стороны компании себя и своих возможностей, своего окружения помогает создавать систему обучения и развития персонала.

Почему актуально развитие персонала?
Какие выгоды оно несет всем участникам процесса?
Какие задачи помогает решить для компании обучение и развитие персонала?

1. Обеспечивает высокие стандарты выполнения работы

Чтобы результат работы всегда соответствовал высоким стандартам, а каждый сотрудник четко знал, какой результат ожидается от его/ее работы, чтобы качество продукта, производимого компанией, было одинаково высоким во всех городах/странах, где работает компания, необходимо провести серьезную работу по созданию и распространению стандартов работы. Разработка стандартов и обучение их выполнению — важная задача обучения и развития персонала.

Для сотрудника: очень легко работать в системе, где есть стандарты, так как существует четкое представление о том, что ожидается от его работы, какие требования к ней предъявляются и как эти требования могут быть выполнены. Здесь нет необходимости изобретать велосипед, полезную энергию можно высвободить на четкое выполнение принятых стандартов.

2. Усиление и подготовка персонала для будущих задач и проектов

Как правило, разрабатываются краткосрочные и долгосрочные (на 5–10 лет) планы компании. Например, планируется введение нового продукта, запуск новой программы или системы, открытие нового региона, переориентация бизнеса. Чтобы обеспечить качественное выполнение задуманного, надо заранее определиться в том, какие человеческие ресурсы потребуются, т. е. сколько сотрудников и с какими навыками следует набрать, и заблаговременно начать их поиск и подготовку. Нельзя построить новую техническую базу, не обеспечив дилерскую и дистрибьюторскую сети, не подготовив сотрудников, которые смогут работать на новой базе.

Для сотрудника: нет авралов, существует серьезное планирование и подготовка, которая обеспечивает уверенность в своих силах, веру в успех.

3. Сохранение знаний, know-how, навыков, опыта

Бизнес должен себя защитить, обеспечить стабильную деятельность, невзирая ни на какие сбои, минимизировать риски. Сейчас знания, информация приобретают все большую ценность, поэтому предприятие не может рисковать, доверив знания и информацию только одному человеку. Ведь всегда существует риск потерять этого сотрудника. В этой связи во многих компаниях создаются специальные программы сохранения знаний: передача знаний и опыта, обучение коллег, написание положений и инструкций, ротация кадров внутри и между подразделениями.

Для сотрудника: признание сотрудника как эксперта в определенной сфере бизнеса, возможность собственной реализации в качестве наставника, тренера.

4. Планирование штата и карьеры, подготовка будущих лидеров

Планирование карьеры, развитие будущих менеджеров также является хорошим средством обеспечения будущих потребностей компании в кадрах, отличным способом защиты бизнеса от риска потери сотрудника, создания атмосферы здоровой конкуренции. Для каждой ключевой позиции, как правило, планируется будущая замена — определяется сотрудник, который потенциально, через определенное время, сможет заменить руководителя. Один раз в год происходит обсуждение таких кандидатур и планирование для них программ обучения и развития.

Выбранным кандидатурам не всегда сообщают о том, что они рассматриваются как успешные потенциальные преемники существующих руководителей.

Это связано с тем, что подчас нельзя предвидеть, когда такая замена может произойти, нельзя гарантировать сотруднику сроки его продвижения на вышестоящую должность. Нет гарантии, что потребность замены появится в ближайшие несколько лет. Кроме того, также нет 100%-ной гарантии в том, что сотрудник справиться с программой развития и действительно будет способен заменить в будущем своего руководителя.

Поэтому многие компании предпочитают умалчивать о таких карьерных планах. Это плохо сказывается на мотивации сотрудников и удерживании их в компании. Часто сотрудник, который готов к тому, чтобы занять более ответственную позицию, но его потенциал, к сожалению, не востребован в данной компании, уходит в другую компанию.

Рекомендуется все-таки сообщать сотрудникам о возможностях их карьерного роста, что является мощным стимулом в их развитии. Если же нет возможности перевести сотрудника на руководящую должность в тот момент, когда он уже достаточно подготовлен, необходимо наделить его дополнительными важными задачами и полномочиями, чтобы он мог реализовать приобретенные знания и навыки. Поручить этому сотруднику выполнение важного проекта развития бизнеса, например, назначить его лидером команды/комитета по развитию продукта, сервиса и многое другое. Ведь в бизнесе всегда можно найти, куда приложить таланты.

Для сотрудника: новые возможности, реализация своего потенциала, уверенность в завтрашнем дне, здоровая конкуренция и стимулирование развития, видение будущего.

5. Создание атмосферы, возбуждающей творческое мышление, стимулирующее здоровую конкуренцию; поиск новых решений

Компания, которая постоянно обучается, где обучение и развитие персонала занимает важное место, где руководители высшего звена активно участвуют в процессе и интересуются профессиональным ростом своих сотрудников, где поощряется инициатива и личное лидерство — в такой компании люди приобретают хорошую привычку постоянно развиваться, читать новую литературу, ставить под сомнение привычный уклад, предлагать пути к совершенствованию, искать, думать, анализировать и обсуждать. Постоянное обучение и развитие держит в тонусе весь коллектив, не дает ему застаиваться.

Для сотрудника: возможность влияния на общий результат, ответственность, личное лидерство, самореализация, осознание собственной значимости.

6. Поддержка корпоративной культуры

Когда говорится об обучении и развитии, мы предполагаем приобретение новых знаний, навыков, а также воспитание определенных стандартов поведения и культуры. Стандарты и культура общения в коллективе, сотрудничества и партнерства, обратной связи воспитываются годами, но дают очень хорошие результаты. Обучение и развитие здесь играют немаловажную роль. Что вкладывается в нового сотрудника с первых дней его работы, какие ценности, принципы, стандарты ему прививаются, то и будет затем в значительной степени определять его/ее результаты. Как говорится, «что посеешь, то и пожнешь».

Поэтому в некоторых компаниях воспитывают будущих руководителей исключительно внутри системы. Например, МакДональдз растит свои кадры от первой позиции — работника ресторана.

Для сотрудника: справедливость и открытость, работа в среде единомышленников, единые ценности и принципы, уважение и доверие.

7. Подготовка нового сотрудника

Увы, но рынок всегда лимитирован и бывает трудно найти идеального кандидата, который бы соответствовал всем требованиям. Гораздо чаще приходится поступаться при выборе кандидатов некоторыми менее важными качествами и принимать как факт необходимость его обучения и развития на рабочем месте.

Для сотрудника: поддержка с первых дней, уверенность.

8. Мотивация персонала

Возможности обучения и развития в опросах мнений сотрудников получают очень высокую оценку, являются одним из определяющих критериев при поиске работы. Те компании, которые инвестируют средства и умело управляют обучением и развитием, отмечают значительное влияние этих программ на повышение уровня удовлетворенности сотрудников, улучшения морально-психологического климата в коллективе, уменьшение текучести кадров.

Для сотрудника: в большинстве своем люди обучаются с большим энтузиазмом. Ведь основная ценность наемного сотрудника — его знания, навыки и умения. Поэтому, работа в компании, где человек постоянно развивается и приобретает для себя «дополнительную» ценность, очень важна и интересна для него.

В нашей компании Астелит — операторе мобильной связи LIFE:) — в июне 2005 года была разработана и объявлена программа развития для талантливых людей «Покори свою следующую вершину». Основная ее задача — подготовка будущих лидеров компании. Это связано с тем, что во время запуска продукта и стремительного развертывания сети в компании работает много иностранных специалистов, но в ближайшее время их необходимо будет заменить на украинских менеджеров. Программа «Покори свою следующую вершину» предполагает индивидуальные программы стажировки и обучения в течение 3–6 месяцев для 6–8 лучших кандидатов в компании Turkcell, которая является нашим основным инвестором и одним из пяти наиболее мощных операторов мобильной связи в Европе.

Чтобы сделать отбор кандидатов на эту программу максимально объективным и рассмотреть не только уже проявившиеся способности, но, возможно, и скрытые потенциальные возможности людей, мы пригласили внешнюю консалтинговую шведскую компанию, нашего партнера с программой коучинга для высшего и среднего руководства.

Когда был объявлен набор на программу «Покори свою следующую вершину» и критерии отбора, мы ожидали получить до 100 анкет участников. Каково же было удивление менеджерского комитета, когда на программу подали заявки 187 человек!

9. Помогает создавать конкурентные преимущества

Легко скопировать технологии, процессы, системы или новую идею. Гораздо труднее скопировать команду единомышленников, эффективно взаимодействующих. Очень трудно скопировать темпы продуцирования и запуска идей, культуру работы в команде. Постоянно обучающаяся компания стимулирует сотрудников создавать идеи, находить нестандартные решения и походы в решении поставленных задач. В таких компаниях, как правило, работает много команд из представителей различных функциональных групп по управлению проектами.

Для сотрудника: востребованность, самореализация, творчество, уважение и признание, возможность работать в коллективе профессионалов, гордость за свой результат, коллектив, компанию.

Итак, обучение и развитие персонала для компании и отдельного человека, все вышеперечисленное, можно свести к нескольким главным моментам:

• конкурентоспособность;
• новые возможности;
• постоянный рост;
• дополнительная стоимость;
• уверенность;
• культура взаимоотношений.

Обучение и развитие как бизнес-процесс

Подход к обучению и развитию в компаниях разный, он зависит от культуры, традиций, уровня развития компании и ее руководителей. Эволюцию обучения и развития можно представить примерно так:

○ Сначала появляются отдельные, спонтанные требования к обучению. Менеджеры, видя, что их сотрудники не показывают нужный результат, как правило, инициируют обучающие программы. При этом заказ, как правило, делается «на вчера», например, срочно надо обучить сотрудников отличным навыкам обслуживания. Такая потребность может быть решена с помощью внешней тренинговой или консалтинговой компании. Недостатки такого подхода — нет анализа реальных потребностей, может присутствовать эффект айсберга, так как причина кроется не только в навыках сотрудников. Как правило, в таком обучении нет комплексного и системного подхода.

○ Затем в компании может развиться отдельное подразделение по обучению и развитию персонала с закрепленными сотрудниками (внутри департамента персонала или отдельно). Здесь уже появляются первичная системность и организация.

○ Целесообразно создание в компании внутренней библиотеки.

○ Одним из высших этапов развития обучающей системы являются корпоративный университет или обучающий центр, где накапливаются и хранятся знания организации.

Как показывает анализ, «…знания у сотрудников компаний накапливаются со скоростью, которая не на 100%, а в 100 раз или на 10 000% превосходит скорость накопления знаний научными учреждениями…» [Нордстрем и Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»].

Роль HR-менеджера также эволюционирует. От администратора обучающих программ, статиста и помощника в их организации до консультанта и эксперта в вопросах развития персонала, затем к бизнес-партнеру в вопросах планирования программ по персоналу, и наконец, к лидеру перемен, который инициирует и внедряет жизненно важные для бизнеса изменения.

С чего начать?

Выстроить бизнес-процесс управления обучением и развитием персонала.

Этапы, которые он может включать:

1. Определение целей и стратегии компании.
2. Определение потребностей в обучении и развитии.
3. Разработка плана обучения и развития.
4. Составление бюджета.
5. Поиск компаний-провайдеров и подготовка программ.
6. Создание и развитие собственной базы.
7. Оценка эффективности программ обучения и развития.

Посмотрим, как можно определить потребности в развитии и обучении персонала и выделить приоритеты.

Потребностей может быть много и их можно представить в виде нескольких категорий:

• Менеджерские и лидерские потребности.
• Функциональные потребности в определенных навыках, качествах.
• Поведенческие потребности, определенные корпоративной культурой, ценностями компании.

Существуют различные методы для проведения оценки:

1. Анализ планов развития компании: краткосрочные и долгосрочные планы.
2. Аудит компании и персонала, центры оценки — внешние и внутренние; 360 градусов, обратная связь.
3. Системы оценки работы и повышения производительности труда.
4. Опрос руководителей.
5. Опрос мнений сотрудников.
6. Опросы мнений клиентов.
7. Результаты работы компании.
8. Статистика увольнений; причины увольнения; собеседование при увольнении.

Этот анализ потребностей показывает так называемый разрыв между желаемым и реальным результатами.

После того, как определен разрыв желаемого и действительного, можно перейти к планированию развития и обучения. Здесь важно выделить приоритеты, т. е. критически важное, без чего компания не сможет оставаться успешной. Фокус и эффективность инвестиций — важный критерий определения приоритетов.

Легче всего покрыть функциональные потребности, уменьшить разрыв между желаемым и действительным в знаниях и навыках. Для этого, как правило, планируется тренинг, семинар, стажировка и т. д.

Сложнее покрыть разрыв в лидерских и поведенческих качествах. Здесь потребуются большие усилия более длительное время.

Затем необходимо составить план и просчитать бюджет.

Здесь уместно привести слова Рея Крока — основателя корпорации МакДональдз: «Если вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества».

Составление бюджета — болезненная процедура. Случается так, что бюджет на обучение и развитие, равно как и другие программы по персоналу, не так легко обосновать и получить, поскольку велик риск возврата вложенных средств. Поэтому здесь так важен этап анализа и оценки потребностей для обоснования плана и бюджета, а затем и мониторинг результатов обучения и развития, их эффективность, что является важным аргументом для обеспечения будущих инвестиций в эти программы.

Существует множество противоречивых мнений, кто должен платить за обучение и кто должен быть ответственен за его результаты. Накоплен опыт разделения ответственности между компанией и сотрудником, когда и платят, и несут ответственность обе стороны.

Это довольно новый и прогрессивный подход. Он обеспечивает большую инициативу и вовлеченность сотрудника в процесс обучения и развития — от определения приоритетов до выбора провайдера.

Хотя традиционный вариант, когда компания определяет приоритеты и вкладывает деньги в обучение, выглядит более благоприятным с точки зрения мотивации и удержания сотрудников, имиджа компании. Есть компании, которые вкладывают в обучение и развитие персонала до 7% оборота!

После того, как утвержден бюджет, идет работа по реализации планов. Изучаются внешние и внутренние ресурсы.

В зависимости от потребностей определяются методы и инструменты обучения:

Обучающие программы:

• тренинг, семинар;
• программа ориентации для нового сотрудника.

Практика:

• управление проектами;
• замещение руководителя на время отпуска;
• стажировка на других рынках, в других компаниях;
• ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях;
• работа в межфункциональных группах.

Саморазвитие:

• самостоятельные задания в программе обучения;
• профессиональная обучающая литература;
• периодические издания;
• информация из Интернет-сайтов;
• участие в конференциях, презентациях;
• е-обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании).

Развитие через обучение других:

• подготовка и проведение обучающих программ для коллег;
• наставничество;
• подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнес-процессов.

Индивидуальный план развития (Управление Рабочими Показателями и Оценка Работы/ Performance Management System):

• постоянная обратная связь;
• наставничество;
• коучинг;
• оценка выполнения (что?, как?) и индивидуальный план развития.

Рентабельность обучения и развития

Бизнес требует разумного использования инвестиций, поскольку они должны приносить прибыль, т. е. иметь так называемый возврат на вложенные средства.

Встречаются ситуации, когда компания вкладывает немалые средства в развитие человека, а он внезапно сообщает, что уходит из компании. Что делать в таком случае? Больше не вкладывать деньги в обучение и развитие? Но этого нельзя допускать, так как велик риск того, что квалификация сотрудников станет не соответствовать требованиям бизнеса.

Брать подписку от сотрудников, что они обязуются вернуть деньги, потраченные на их обучение, — вряд ли сработает в рамках существующих законов.

Конечно, небольшие компании, которым сложно инвестировать значительные средства в обучение, могут находить решения о вложении совместных инвестиций работника и работодателя. Однако не каждый сотрудник имеет такую возможность, да и захочет ли он это делать, а для бизнеса важен результат.

Какой же выход?

Хороший опыт, когда сотрудник, принявший участие в тренинге, возвращаясь к работе, составляет вместе со своим руководителем план, как он видит применение новых знаний в своей работе, как могут быть улучшены его/ее результаты. Также сотрудника просят провести презентацию полученных на тренинге знаний другим членам команды. «Повторенье — мать ученья»: чтобы лучше понять новый материал, наиболее верный способ — научить другого человека этим знаниям. Для этого нужно не только усвоить самому, но и понимать связи, процессы, уметь выделять важные аспекты, упростить их до понимания другими людьми.

С другой стороны, необходимо сохранить высокую мотивацию и энтузиазм сотрудника. Рекомендуется серьезное планирование карьеры, обсуждение с сотрудниками их перспектив, развитие компенсационного пакета, ведь по мере роста профессионализма сотрудника и его/ее вклада в работу растет и его/ее стоимость на рынке труда. Регулярный мониторинг рынка и анализ компенсационного пакета, планирование карьеры обеспечат минимизацию риска потери сотрудника и обеспечат высокую рентабельность инвестиций в обучение и развитие.

Оценка эффективности. Одной из самых распространенных методик является оценка эффективности обучения, разработанная Кирпатриком (1994), которая включает 4 этапа:

1. Реакция. Как участник реагирует на обучение, уровень его удовлетворения непосредственно после обучения.
2. Оценка усвоения знаний и отработки навыков. Сравнение ситуации до и после обучения.
3. Оценка поведения. Как изменилось поведение участника после тренинга на рабочем месте, как он применяет полученные новые знания.
4. Оценка результатов. Измерение количественных и качественных результатов работы, их сравнение с предыдущими результатами, изучение тенденции.

Часто первые два этапа более очевидны и просты, поэтому компании ими ограничиваются.

Третий и четвертый этапы — более сложные, требуют времени и усилий от линейных менеджеров. Но они являются действительно наиболее показательными с точки зрения эффективности инвестиций в развитие.

Поэтому, здесь очень важна поддержка руководителей.

Инвестировать деньги и время в обучение и развитие чрезвычайно важно и необходимо, о чем свидетельствует следующий пример:

Одна развитая компания проводила исследования уровня удовлетворения клиентов качеством своего сервиса. Оказалось, что один негативный опыт приводит к тому, что более 80% клиентов не желают второй раз испробовать данный продукт. Кроме того, о своем негативном опыте они расскажут 10 другим своим знакомым.

Что важно помнить

Поддержка и вовлеченность руководства. Очень высокую эффективность приобретают те обучающие и развивающие инициативы, которые прямо поддерживаются руководством. Присутствие руководителей высшего звена, участие их в тренингах, их опыт, которым они делятся с сотрудниками — все это имеет высокую ценность. Ведь что может быть сильнее личного примера, слов типа «я это сделал, у меня это получилось». Если руководитель задает высокую планку и показывает, что этого вполне можно достичь, тогда у сотрудника значительно больше уверенности в своих силах. Мне приходилось бывать на многих тренингах, и поверьте, самый памятный — это тот, на котором присутствовал руководитель очень высокого уровня, который отвечал за бизнес нескольких стран, в совокупности представляющих 1/5 долю мирового рынка. Возможность пообщаться с этим человеком, задать ему вопросы, поучиться на его личном опыте — это неоценимая помощь и великолепная возможность самоусовершенствования.

Закрепление позитивного результата на практике. Обучение и развитие важно не само по себе, а в контексте тех преимуществ, которые оно дает бизнесу. Любой полученный навык должен быть отработан и закреплен на практике. Иначе все обучение будет впустую. Поэтому мониторинг результатов после тренинга, планы применения новых знаний на практике, анализ и наблюдения, корректировка и поощрение даже небольших достижений — все это обеспечивает высокую эффективность, заинтересованность сотрудника, и в конечном итоге, будущий результат компании.

Хороший баланс внешних и внутренних ресурсов. Взгляд извне (внешней консалтинговой или тренинговой компании) так же важен, как и постоянный критический взгляд внутри системы на всех этапах, как при анализе и оценке потребностей, так и при реализации планов обучения и развития. Оба источника хорошо дополняют друг друга, расширяют рамки привычного видения.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что управляемое обучение и развитие персонала с использованием законов и закономерностей, накопленного опыта и мастерства, позволяет решать многие важные вопросы для компании и ее сотрудников: воспитывать лидеров и культуру быть лидером, совершенствовать себя и свое окружение, иметь постоянную жажду знаний и стремиться к успеху, верить в себя и знать, что успех неизбежен.

По материалам журнала "HRD.Отдел кадров"