Йооп Сгрийверс «Как быть крысой. Искусство интриг ивыживания на работе» (Joep Schrijvers «The Way of the Rat: A Survival Guide to Office Politics»). –  М.: Олимп-Бизнес, 2005.

Источники власти

• технология
• формализм
• оружие тела
• «всевидящее око»
• работа с сетью
• магия

Далее мы рассмотрим эти источники более детально.

Сила монополии

Ваше преимущество перед другими состоит лишь в том, что вы дольше работаете и у вас больший опыт

В каждой компании есть человек, обладающий властью, потому что он владеет чем-то очень нужным для всех, но этого чего-то слишком мало. К счастью, эти люди не всегда понимают, что занимают монопольную позицию и имеют оружие, с помощью которого можно манипу­лировать нами и делать то, что полезно только им, а не нам. Монополия для нас великолепна, так как мы можем использовать ее для того, чтобы заставить людей зависеть от нас. Обладая этим, нужно быть крайне эко­номным.

Ошибочно полагать, что в нашей экономике бизнес­мены, профессионалы и специалисты с радостью бросаются в свободный рынок и соревнование. Напротив, дайте любому бизнесмену хоть полшанса – и он с радостью станет монополистом, потому что тогда сможет устанавливать свои собственные правила. Поразмыслите о ведущих компаниях, производящих компьютерные программы. То, что хорошо для них, будет также хорошо для вас.

Вам нужно найти такой желанный объект, требуемую услугу, дефицитное знание, которые доступны ограни­ченному кругу людей. Но где можно найти подобное?

Тыловые запасы. В большинстве организаций можно найти людей, которые могут сделать вашу жизнь легче или труднее. Они занимаются снабжением различными мате­риалами, инсталляцией вашего компьютера, мобильной связью, подготовкой помещения для проведения собра­ния и, используя инструкции, помогают вам заставить ваш новый DVD-плейер делать то, что он должен делать. Они обладают источниками, которые могут оказаться полезными для вас.

В общем, вы почувствуете зависимость от них и должны использовать все ваши таланты психолога, чтобы под­нять им настроение и заставить помогать вам. К счастью, большинство из этих людей посещают занятия по общению с покупателем, на которых их учат служить, тем самым не давая превратиться в равнодушных монополи­стов.

Однако вы наверняка знаете какого-то секретаря, специалиста или целый отдел, которые действительно удер­живают монопольное положение. И вместо того чтобы испытывать к ним раздражение, научитесь восхищаться ими за их настойчивость в получении власти.

Если вам удастся заполучить подобный источник вла­сти, то можете считать себя невероятно везучим человеком. Очко в вашу пользу...

Знание, эрудиция и опыт. К тыловым ресурсам относятся также ваши собственные знания, эрудиция и опыт. Это тоже источники власти. К сожалению, знание и ноу-хау в настоящее время превратились в массовое производство и их легко получить. Ваше преимущество перед дру­гими состоит лишь в том, что вы дольше работаете и у вас больший опыт.

В наши дни вас постоянно вынуждают делиться вашими знаниями со всеми без исключения, потому что это выгодно компании. Здесь следует проявить большую осторожность: делиться знаниями означает делиться властью. И чем больше людей будут этим пользоваться, тем быстрее этот источник власти иссякнет.

Со временем вы заметите, что многие профессионалы специализируются на особых «приемах». Пожиная плоды в виде аплодисментов и признания за их талант, они становятся непревзойденными специалистами в определенной области, источником компетентности. Они обладают властью. Убедитесь, что имеете некоторые знания и определенный опыт, и не важно, что они незначительны. Вы можете использовать их, чтобы прижать к стенке других людей.

Безопасность

Опасным демоном многих компаний и организаций является демон неуверенности – невозмож­ность предсказать, будет ли когда-нибудь успешным предприятие, на котором вы все вместе работаете.

Компании задействуют самые разнообразные меры, направленные непосредственно на ликвидацию подоб­ной неопределенности или, другими словами, на то, чтобы их боссу не грозила неожиданная ситуация. Месячные отчеты, исследование рынка, анализ тенденций, взятки, образование картелей, качественное управление, обучение и тренинг, планирование арены борьбы для «петушиных боев» – все это является проявлением не­уверенности. «Все ли будет в порядке? Не изменила ли нам удача?» Честно говоря, все эти бизнес-науки не более чем современные формы гадания на кофейной гуще, изучения расположения звезд, слежения за спиралью мироздания и раскладывания карт таро.

Гуру от менеджмента, пророки от управления кадрами, эксперты в организационных вопросах – все они могут неплохо заработать на этом. С их элегантными сум­ками от Гуччи, набитыми тестами и буклетами, с их презентациями они превратились в профессиональных Охотников за Неуверенностью. Они поглощают вас своей властью, потому что вы сами пришли к ним с вашей неуверенностью. Возможно, только потому, что это уже было сказано кем-то другим, ни один гуру от менеджмента пока еще не встал и не сказал: «Я есть путь, истина и сама жизнь».

Итак, если с помощью слов и дел, зеркал и безделу­шек вы сможете дать понять другим людям, что способны спасти их от неуверенности, они будут вам бесконечно благодарны. Вы станете лучом света в их темном царстве.

Но если в то же время вы способны смириться с ощущением неуверенности так же, как другие люди сми­ряются с головной болью или ноющим коленом (вы стараетесь изо всех сил, иногда вам везет, иногда нет, у вас бывают хорошие дни и множество плохих), то будете меньше страдать от фантазий на тему несчастливых финалов и ослабите желание искать помощь у профессиональных Охотников за Неуверенностью. Они больше не будут иметь над вами власть. Из всех источников власти этот легче всего поддается ликвидации.

Дыхание структуры

Вы можете наделить ваших сотрудников властью или лишить ее, поместив их в определенное место в логистической структуре компании

Служащие работают. Боссы следят за процессом. А боссы боссов? Заботит ли их процесс работы? Ну, мне жаль говорить вам это, но ответ будет отрицательным. Их заботят организация и ее постоянная перестройка (известна как организационное изменение). Они заставляют все двигаться или нет.

Вы ощущаете дыхание организации. Это и есть власть структуры. Тут люди двигают столы, стулья и других людей. Посмотрите на макет, на котором генералы передвигают своих воинов длинной указкой. Посмотрите на компанию как на предмет логистики. И вы увидите перемещение вокруг тел и предметов.

Включение или исключение. Вы можете наделить ваших сотрудников властью или лишить ее, поместив их в определенное место в логистической структуре компании.

Это всего лишь вопрос анализа и расчетов. Этому научил меня директор дорогой частной лечебницы, который подробнейшим образом объяснил мне, как он приструнил непокорный сестринский персонал. Что происходило? Скажем так: директор занялся важным изменением, в соответствии с которым медсестры должны были выполнять совершенно иные обязанности. План состоял в переходе от целевого оказания помощи к бригадному уходу.

Поясню для тех, кто не в курсе проблем здравоохранения: целевой уход подразумевает то, что функции медсестер разбиты на индивидуальные задачи (мытье поп, измерение температуры, раздача лекарств, постановка клизм и т. д.) и для каждой задачи или комплекса задач существует отдельная медсестра, которая подходит к каждой койке. В часы пик, скажем утром, вам повезет, если к вам подойдут. Уход на потоке.

Теперь представьте, что никому – ни медсестрам, ни пациентам – это не нравится. Вас лишают человечности, потому что вы считаетесь не более чем объектом, с которым требуется совершить определенные манипуляции с максимальным эффектом. Бригадный уход помо­гал в некоторой степени избежать этой бесчеловечности, потому что небольшая группа (бригада) медсестер брала на себя все обязанности по уходу за небольшой группой пациентов. Пациент видел одни и те же лица, привыкал к ним, в результате должно было появиться взаимное уважение.

Когда директор объяснил мне все это, я мог ответить лишь:

– Это то, чего хотят все.

Но затем, к моему огромному изумлению, он сказал:

– Нет, не все. У меня есть группа медсестер, которые хотят работать по-старому. Они не желают ничего менять.

Конечно же, мне захотелось узнать, каким образом он собирался решить проблему и что намеревался делать с этой группой упрямых сотрудниц.

Когда я задал ему этот вопрос, его глаза заблестели.

– Видите там это крыло? – сказал он, указывая в окно на часть здания. – На верхнем этаже я открыл новое отделение для психически неполноценных пациентов. Скоро оно станет закрытым отделением, так как все его пациенты очень тяжелые больные. И туда же я отправлю всех медсестер, которые не хотят работать в бригаде. Там они смогут выполнять свою работу по старинке. Больные не будут возражать, потому что они их даже не заметят... – Он помолчал некоторое время, а потом наклонился вперед. – И я тоже не буду замечать этих медсестер.

По дороге домой я не мог не думать обо всем, что услышал, и о том, какое это произвело на меня впечатление. Не только оппортунизм и расчетливость. Позже я не раз сталкивался с примерами, как можно использо­вать этот источник власти.

Лучшее решение некоторых проблем состоит в том, чтобы, пользуясь организацией, запереть их где-нибудь.

Власть помощи

Я уже рассказывал вам о директоре концертного зала, который считает себя управляющим культурной жизнью городка. Мы должны пристально вглядеться в этого человека, потому что он показал нам источник власти, который становится превалирующим в корпоративной жиз­ни: власть помощи. Этот источник власти вы быстро сможете сделать своим, если знаете, как поладить с людьми. Вот как это работает. Во многих компаниях происходит масса изменений: новые методы, новые технологии, новые рынки и новые боссы. Некоторые из этих изменений и улучшений рано или поздно включаются в проекты. А над проектами (и мы это хорошо знаем) люди работают ради достижения определенной цели по заранее составленному графику и с использованием опреде­ленных ресурсов.

Но в дополнение к этому в организации существуют другие направления, более долгосрочные и зачастую не регламентированные как проекты. Внимание в них уделяется не столько результату, сколько «процессу» – потоку изменений, который в конечном счете должен привести к обновлению, возникновению чего-то нового. Для нашего директора концертного зала это изменение заключалось в более расширенной и более разнообразной культурной программе городка.

В таком случае вам придется иметь дело с несколькими сторонами, каждая из которых преследует собственные интересы и цели. Вы не можете просто заставить их молчать, дисквалифицировать или создавать препятствия на их пути, потому что они тоже опираются на источники власти. В такой ситуации есть кто-то, следящий за процессом и при необходимости заставляющий людей немного покопать, взорвать плотину или поднести мешки с песком. Роль этого человека заключается в том, чтобы облегчать положение вещей, то есть помогать.

Такие помощники получают власть из самого процесса и могут играть в нем как важную, так и второстепенную роль. Вы составляете расписание, льстите людям или угрожаете им. Вы можете быть сладким, как мед, или едким, как уксус. Вы можете использовать весь репертуар интригана, как только вас назначат Главным Церемониймейстером.

Технология

Невозможно переоценить роль технологии как источника власти. Спектр и природа аксессуаров, инструментов и методик определяют взаимодействие власти и «меха­низмов» – что они делают и что контролируют.

Показательной иллюстрацией этого являются основные изменения в технологии банковского мира. В былые времена для выполнения банковских операций вы обычно приходили в некое здание. Сегодня вам предлагают воспользоваться помощью телекоммуникаций и получать деньги из отверстий в стене. Новая информация и технологии связи уничтожили потребность в физическом офисе.

Это означает, что в офисах требуется присутствие меньшего числа банковских служащих, да и те, что остаются, не представляют теперь для банка особой важности. С одной стороны, усилилась власть тех, кто создает и контролирует технологическую инфраструктуру. Исчезают офисы, то же происходит и с личными контактами между сотрудниками банков и их клиентами. Неудивительно, что менее значимыми становятся эксперты в области взаимоотношений с клиентами. Им приходится учитывать возможности, предлагаемые неличными системами так называемому «личному участию» клиентов.

Введение новых технологий вызывает перераспределение баланса власти. Некоторые группы сотрудников вы­нуждены отдать часть своей власти (и от них следует ожидать сопротивления, что вполне понятно, с их точки зрения), другие получают дополнительную власть.

Формализм

Будучи крысой, вам требуется лишь жить по правилам, следовать духу закона, когда вам это подходит

Важный источник власти можно отыскать в различных правилах, инструкциях, методиках, уставах и законах. Мы называем их «официальными источниками». Вы можете найти способы обеспечить свои права и отклониться от своих обязанностей. Будучи крысой, вам требуется лишь жить по правилам, следовать духу закона, когда вам это подходит.

Однажды со мной разоткровенничался один строительный подрядчик из глубинки, который вошел в семейный бизнес своей жены. Как-то серым утром он, поглощая уже не первую чашку кофе, рассказал мне свою историю. Я повторю ее здесь, потому что это прекрасный пример того, как нужно использовать официальные источники.

Когда подрядчик стал компаньоном своей жены, его больше всего волновало то, что акции находились в руках его жены и ее брата. Каждый из них владел половиной акций. Его шурин сказал, что хочет выйти из компании и частями продать свою долю акций. Однажды, сидя за кухонным столом, они с шурином договорились, что тот продаст им свои акции за умеренную цену в течение пяти лет. После этого он сможет наслаждаться хорошо обеспеченной отставкой.

Что же случилось? Через два года шурин передумал и решил, что не станет продавать оставшиеся 30% акций компании своей сестре и ее мужу. Он посчитал, что еще слишком молод, чтобы уходить в отставку. А как это часто случается в семейном бизнесе, договор о передаче акций не был зафиксирован на бумаге.

Дополнительную проблему создавало то, что шурин начал блокировать все необходимые усовершенствова­ния, проводимые в компании. Следовало принять не­сколько решений, но он всякий раз вставал поперек дороги. Его методы блокирования решений стали весьма эффективными, и он мог это делать, так как все еще имел 30% акций. Согласно уставу важные решения должны были приниматься большинством, владеющим 75% ак­ций, тогда как у подрядчика и его жены было только 70%.

У них начались неприятности. Как рассказал мне подрядчик, все дополнительно усугублялось еще и тем, что его шурин, который к тому же являлся одним из дирек­торов компании, работал все меньше и меньше и просто не имел возможности управлять обновленной компанией. Он вел разгульный образ жизни и думал только о том, как получить более высокий доход.

Интерес подрядчика заключался в том, чтобы как можно скорее вывести шурина из семейного бизнеса, прибрать к рукам оставшиеся акции, чтобы вместе с женой получить полный контроль над компанией. На помощь им пришел друг, который был бизнес-консультантом.

Итак, они начали собирать досье на шурина, чтобы доказать в суде, что тот постоянно совершал ошибки, хотя имел все возможности проявить себя и работать вместе с семьей, и теперь должен покинуть компанию исключительно по собственной вине. Одновременно разыгрывалась еще одна официальная карта.

Здесь мы должны прерваться и объяснить, что это за официальная карта. Для многих семейных компаний вполне обычно то, что такая компания имеет сложную структуру, состоящую из множества ОАО, которые принадлежат другим входящим в группу ОАО. Весь лабиринт подчиняется некой организации с административным офисом, где принимаются решения об управлении семейным бизнесом. Эта организация стала решающей в последующей битве.

Все свелось к пересчету по головам и внимательному чтению устава. Правление организации состояло из четырех человек: моего собеседника, его жены, брата жены и их матери. Мать отказалась участвовать в принятии решения. Ей не хотелось вставать на чью-то сторону и выступать против кого-то из своих детей.

В уставе также была предусмотрена поправка, направленная против различных попыток мошенничества, что так часто вредит другим компаниям. Согласно этой по­правке в том случае, если правлению предлагается на рассмотрение какое-то изменение, все члены правления должны присутствовать на собрании и не менее трех из них должны проголосовать за предложение. Исключить шурина из правления при таких условиях было невозможно, так как один член всегда стал бы голосовать против (сам шурин), а один бы воздерживался (мать).

К счастью, мой собеседник и его жена нашли лазейку: в уставе было записано, что если на собрании прав­ление не в полном составе, то присутствующие члены могут собраться еще раз в течение восьми недель. А уже на этом собрании для принятия решения было достаточно простого большинства голосов. Если большинство не набиралось, то решение могло быть принято членом правления с более весомым голосом, в данном случае – женой моего собеседника.

Все пришло в движение. Было собрано правление, одним из пунктов повестки дня которого значилось: «Смещение шурина». Подрядчик и его жена прекрасно знали, что мать не осмелится примкнуть к какой-либо из сторон и, скорее всего, не явится на собрание. Они оказались правы.

Всегда изучайте правила, методики, уставы. Знание формальностей окажется для вас неоценимым

Второе собрание так и не состоялось. Шурин знал, что в любом случае проиграет: правление компании сместит его, и в суде он также наверняка не одержит победу. Через неделю после первого собрания подрядчик сообщил своему шурину, что будет продолжать настаивать на его смещении и ему следует учесть тот факт, что при отставке правление выдвинет предложение не выплачивать больше дивидендов на принадлежащие ему акции.

Опля! Шурин владел бы акциями компании на многие сотни тысяч, но ничего не зарабатывал бы на них. Если только... Если только, конечно, он не продаст оставшиеся акции в течение последующих трех лет мужу своей сестры по «разумной цене» и не приготовится при­нять «разумные откупные». Именно это он и сделал.

Я описал этот случай так детально, потому что он идеально демонстрирует, как можно использовать формальности. И поверьте мне, такие формальности используются каж­дый день в подобных схватках. И в вашем городе тоже.

Всегда изучайте правила, методики, уставы. Знание формальностей окажется для вас неоценимым.

Оружие тела

Тело – мешок с костями и теплой водой, но нельзя пренебрегать им как источником власти, просто потому что оно всегда под рукой, со всеми своими особенностями.

Мощь. Хотя в этом письме я не предлагаю вам использовать для решения проблем физическую силу, все же напомнить о ней необходимо. Бывают ситуации, в которых силовая борьба между компаниями и внутри них сопровождается точными ударами.

Не так давно разразилась война между несколькими таксомоторными компаниями, которые всеми силами пытались усложнить друг другу жизнь. Некоторые води­тели такси ходили с синяками под глазами. Они все по­лагали, что имеют веские причины выплеснуть эмоции. В конце концов, они были просто людьми и защищали свое право на честный заработок.

Даже в классические времена проводилось четкое раз­личие между битвой словесной и битвой физической. Первая была частью управления, вторая – частью вой­ны. Юноши обучались обоим искусствам, считавшимся совершенно разными областями. Ни при каких обстоятельствах их не позволялось смешивать, так как несдер­жанные чувства могли привести к коллапсу политической культуры.

То же самое справедливо и для крысы, талисмана аморального профессионала, ищущей в работе собственную выгоду. Не позволяйте этим двум областям смеши­ваться. У тела есть иные полезные преимущества помимо силы и относительной жестокости.

Пол. Одним из милейших способов манипулирования людьми является использование их половой принадлежности. Большинство профессионалов легко ловятся на их мужское или женское начало, невзирая на желание пренебречь этим.

Здесь срабатывают силы, доминирующие над сознанием, и их манипуляции приносят огромное удовлетворение вследствие прекрасных достигнутых результатов. Для вас важно не отвергать стереотипы и суждения, соответствующие моральному климату, а опираться на них, учитывая ту пользу, которую они могут принести вашим планам. Эти стереотипы и суждения ни коим образом не угрожают внутренне присущей и уникальной значимос­ти человеческого существа. Рассмотрим два примера того, как можно использовать стереотипные образы мужчины и женщины.

Она была холодной, расчетливой, равнодушной, высокомерной, отстраненной и обладала уникальным талантом в течение всего дня создавать у вас ощущение, что вы виновны во всем.

Однажды я был удостоен доверия менеджера технического университета в Голландии. Эта дама соответствовала всем нашим стереотипным представлениям о жен­щине, занимающей высокий пост. Она была стервой. И даже бородавка и три волоска не преминули украсить ее подбородок. Во время наших дискуссий она была не просто деловой, нет, она была холодной, расчетливой, равнодушной, высокомерной, отстраненной и обладала уникальным талантом в течение всего дня создавать у вас ощущение, что вы виновны во всем. Другими словами, она была прекрасным образцом настоящей ведьмы на метле. Тем не менее внутри этой ведьмы существовала очень глубоко запрятанная стереотипная женская натура.

Помню, однажды я пожаловался вслух и сказал, что некоторые директоры срывают различные направления развития, что с ними невозможно вести дела и они по-настоящему меня достали. Возможно, я выбрал правильные слова, нужный тон, подходящий язык тела – в любом случае, никогда в жизни я не видел столь быстрого преображения. В мгновение ока Ведьма превратилась в Маму. Ее угловатое тело размягчилось и округлилось, крючковатый нос выпрямился, груди налились материнским молоком, гормоны материнства заструились по ее венам. «Это безобразие. Я возьму это на заметку и разберусь. Я не хочу ничего подобного. Это не должно происходить с вами». Я объяснил суть дела, и она немедленно бросилась в атаку.

С этого момента я понял, что у этого холодного, расчетливого монстра было слабое место –  ее материнский инстинкт. Мне нужно было лишь прикинуться маленьким мальчиком, чтобы манипулировать ею, как режиссер актрисой.

Если вы думаете, что можете таким образом обращаться только с женщинами, а мужчины выше подобных вещей, то должен вас обрадовать: мужчины точно так же предсказуемы. О мужчинах нужно знать, что они предпочитают идти навстречу опасности, чтобы испытать прилив адреналина. Тогда они ринутся ради вас в бой.

Проиллюстрирую это примером из быта. Представьте, что вы живете с мужчиной, который совершенно вас не слушает. Все, что вам от него надо, – это просверлить в стене дырку и повесить картину. Конечно, вы вполне можете сделать это самостоятельно, но решили уклониться из чистого оппортунизма.

Опыт показывает, что если просто попросить мужчину что-то сделать, то это зачастую не приводит к каким-либо положительным результатам. Вы уже поняли, что просьбы не помогают. Единственное, что окажется полезным, – это «отправить мужчину на войну», чтобы он мог вернуться героем-триумфатором. И почему бы не доставить ему такое удовольствие, если это служит вашим целям?

Итак, воскресным утром, когда ваш мужчина находится в гостиной, вы лезете на чердак и возвращаетесь оттуда с электрической дрелью и целым набором аксессуаров для нее. Вы раскладываете все это на полу перед собой (и вашим мужчиной!) и начинаете поднимать одну штуковину за другой. Наконец вы выбираете неправильное сверло для неправильного отверстия. Затем остается только наблюдать, как быстро мужчина начинает действовать. Он распознал опасность: вы собираетесь просверлить дырку! В нем происходит выброс адреналина, и он хочет нейтра­лизовать опасность. «Эй, дай я сделаю это».

Теперь внимание! В данный момент НЕЛЬЗЯ соглашаться. Вместо этого усильте угрозу, а дальше адреналин сделает свое дело. Скажите лишь: «Ты уверен, дорогой? Ты так удобно расположился на диване...». Готово! Он сдается, пав жертвой собственного мужского начала. Вы всего-навсего нажали на нужные кнопки – угрозу и вызов. Через несколько секунд он уже сверлит дырку в стене, а вы стоите рядом и ловите пыль пылесосом.

Каждый ли раз срабатывают эти механизмы? Всегда ли можно манипулировать женщинами посредством их материнских инстинктов, а мужчинами посредством их зади­ристости? Конечно, ответ должен быть отрицательным. Реальные люди гораздо сложнее, чем он или она в рамках данного письма. Но это не должно мешать вам использо­вать стереотипы пола, если предоставляется такая возможность.

Xочу воодушевить вас рассматривать свой возраст в качестве оппортунистического источника власти и эксплуатировать его, скрывая или подчеркивая в зависимости от обстоятельств

Возраст. Иногда второстепенная информация, почерпнутая из книги или в разговоре, более прочно застревает в вашем сознании, чем основная тема. Как будто в этой второстепенной информации вы усмотрели некую глубокую истину, источник мудрости или испытали облегче­ние от содержащейся в ней надежды. На самом деле то, что многие философы писали афоризмы, не просто совпадение. Однако это отступление от темы.

Когда мне было двадцать лет, я был студентом. Я уходил из группы практикантов, и мой куратор – крупный мужчина с дружелюбным взглядом, копной седых волос и роскошными густыми усами – шепнул мне, что ему приходится выполнять все меньше и меньше работы в различных советах, членом которых он является. Я выжидающе посмотрел на него. «Да, мне не нужно, как раньше, подтверждать или доказывать то, что я говорю. Я не могу ничего с этим поделать. Все дело в моих седых волосах и моем возрасте». А теперь мои молодые коллеги говорят мне, что из-за возраста для меня многое стало намного легче, чем для них.

Я не хочу скатываться на хорошо проторенную дорожку стереотипов, на которой молодые профессионалы срывают плоды своей пылкой и неистовой энергии, тогда как профессионалы старшего возраста должны зависеть от зрелости, опыта и седины. Такой поверхностный анализ не учитывает мелких деталей реальности.

Но я хочу воодушевить вас рассматривать свой возраст в качестве оппортунистического источника власти и эксплуатировать его, скрывая или подчеркивая в зависи­мости от обстоятельств. Однако хочу заметить, что молодой человек, намеренно выдающий себя за человека старше своих лет, или старик, имитирующий молодость, вызывают одинаковое подозрение у большинства людей.

Однажды я читал лекцию студентам университета, изучавшим бизнес, и все они с энтузиазмом разыгрывали жажду действий. Меня окружали юноши и девушки, все они были одеты в костюмы-тройки в тонкую полоску серого цвета и цвета морской волны. Они научились прекрасно имитировать поведение старших в корпоративной жизни, однако казались фальшивыми в той степени, в которой пытались скрыть то, что могло стать источником власти, – свою молодость.

В то же время я знал одного коллегу, который при первом знакомстве использовал язык энергии, решительности, «возьмемся за руки и сделаем это», тогда как его глаза –  да, именно глаза – говорили совсем о другом: о спокойствии и грядущей отставке. Позже в разговоре он подтвердил мои подозрения.

Не забывайте, что в организации полно жаждущих поделиться с нами информацией из чувства мести или зависти

Цифры. Из всех источников власти самым распространенным является унификация: власть в цифрах. Этот источник можно разглядеть под многими личинами. Мы видим его в профсоюзах, клубах, партиях, организациях по защите окружающей среды; их сила заключается в количестве членов, которыми они могут похвастаться.

Во всех своих манипуляциях крыса всегда будет искать союзников, которые помогут ей достичь цели. Любой, пользующийся словами или фразами типа «консенсус мнений», «платформа» или «заставить толпу тянуть в одном направлении», пытается усилить власть, умножая число имеющихся у него сторонников.

«Всевидящее око»

Чем лучше вы понимаете вашего противника, тем боль­ше шансов избавиться от него или заставить работать на вас. Не является совпадением то, что многие учебники, посвященные Борьбе за Власть, особое внимание уделя­ют этому источнику. Рассмотрим три его аспекта.

Разведка. Как говорил Грасиан, истинная крыса прини­мает обличье друга, но действует, как шпион. Это иллюстрирует первый аспект подавления при помощи наблю­дения, или «всевидящего ока».

Большая часть работы крысы заключается в «слежке за людьми», то есть в том, на чем специализируются секретные службы. И нам, крысам в организациях, тре­буется отфильтровать нужных людей и следить за менеджерами, коллегами, покупателями и поставщиками и собирать о них информацию. У вас уже есть список «подозрительных» личностей?

Ничто не вселяет в организацию такой страх, как люди, занимающиеся своими делами

Истина в том, что мы собираем информацию о скрытых намерениях, стратегии, планах и действиях, чтобы во время игры не наталкиваться на сюрпризы и иметь возможность заранее предпринимать едва заметные шаги. Как я уже говорил, занимаясь этим, нам требуется отслеживать нужные доклады, отсеивать топ-менеджеров «королевского двора» и регулярно допрашивать людей в нашей артистичной и невинной манере. Не забывайте, что в организации полно жаждущих поделиться с нами информацией из чувства мести или зависти.

Самое главное – принять необходимое обличье друга. Нужно заставить людей думать, что нам можно доверять, что мы всем сердцем блюдем их главные интересы. Мы должны действовать, как профессиональные тренеры, и излучать уверенность в том, что с нами их заботы, устремления, амбиции и мечты находятся в безопасности, принимать обличье друга, действовать, как шпион.

Залезайте под кожу. Не бастуйте (или делайте это очень выразительно), но будьте абсолютно уверены в том, что другие не догадываются о вашей душе, слабых местах, интересах или целях. Однако не становитесь загадкой. Не давайте ни малейшего шанса к подозрениям.

Оценка

Если на вашем посту вы можете оценивать людей, то вам крупно повезло. В ваших руках находится оружие, при помощи которого можно причинить значительный дискомфорт многим людям. Используя все виды приемов оценки, вы можете сделать прозрачными целый ряд вещей: выполнение работы, амбиции, тип личности, доходность, компетентность или некомпетентность, количество рабо­чих часов, количество присутственных часов, использова­ние Интернета и телефона. Все зависит только от вас.

Любая организация хочет знать о поведении своих слу­жащих. Но что странно: чем больше у вас свободы – в определении целей и методов работы, – тем жестче вас оценивают и пристальнее за вами следят. Отсутствие десятника, или менеджера-наблюдателя, не означает, что организация хочет знать о вас меньше. Нет, просто в интересах эффективности были выбраны другие методы наблюдения.

Ничто не вселяет в организацию такой страх, как люди, занимающиеся своими делами. Если вы работаетев компании, провозглашающей инициативу и самоконтроль, ищите сторожевые вышки. Вы обнаружите их в системе оценок, применяемой в компании. Не питайте иллюзий, даже если работаете на одну из этих модных самоуправленческих компаний: за вами все равно следят. Вы можете приходить и уходить по собственному желанию, но всегда будете видимым для наблюдателя, который при необходимости может вмешаться в ваши дела.

Аспект оценки имеет для вас два последствия.

С одной стороны, вы должны убедиться, что стали по возможности невидимым для компании, если, конечно, в ваши планы не входит стать весьма заметным. Проведи­те четкое разграничение между работой и личной жизнью, не обсуждайте молчаливую покорность, не болтайте о ваших карьерных устремлениях; проследите, требуется ли сообщать обо всех этих оценках, составьте личный список адресов электронной почты и приобретите мобильный телефон. Будьте осторожны с наставниками, не рассказывайте слишком много вашим коллегам и менеджерам. Хватайтесь за любую возможность избежать пагубного желания стать видимым.

С другой стороны, вы должны отточить умение оценивать и делать видимыми других. Используйте проверочные тесты. Заставьте ваших коллег пройти личный тест. Оценивайте сотрудников вплоть до точки, в которой они готовы взорваться от злости. Используйте оценку, чтобы отыскать ценности...

Самокоррекция. Преимущество видимости имеет две стороны. С одной – сила наблюдения ведет к самокоррекции, а с другой – к принятию мер коррекции, если самокоррекция неадекватна. Для большинства людей достаточно знать, что они видимы. Тогда они будут действовать как надо. Кроме того, наблюдение приводит к более глубокому пониманию сильных и слабых сторон вашего противника.

Но существует еще большее преимущество. Многие готовы смотреть оценке в лицо и делать собственные выводы о том, что они могут сделать, а что нет. Они мгновенно почувствуют, принадлежат ли к племени прирожденных лидеров или небольшая генетическая ошибка преградила им этот путь. Вам даже не придется поддерживать эти дискуссии о «плохих новостях».

Оценка представляет собой лучший пример профессионального воспитания. Вы можете провести селекцию и продолжать улучшать породу. Неудачные экземпляры можно отослать в магазин уцененных товаров или уничтожить при помощи корпоративной эвтаназии – увольнения.

Работа с сетью

Знание, что есть нужные люди в нужном месте и в нуж­ное время. Записная книжка, заполненная телефонными номерами. Как я уже писал, все это есть источник значи­тельной власти.

Интересно отметить: до сих пор существуют много профессионалов, которые так заняты работой, что пре­небрегают самым важным – сетью. Они неправильно рас­ставляют приоритеты. Сеть нужна для сбора информации о клиентах, махинациях с акциями, наемных убийцах, союзниках, деньгах и... власти. Выделите три дня в месяц для сети – и вы пожнете сладчайшие плоды.

Типы сетей. Вы можете использовать множество сетей. Внутри вашей компании следует выявить придворную сеть, потому что, как мы уже видели, это важный источ­ник информации. Кроме того, часто существует сеть менеджеров среднего звена: мужчины и женщины, которые регулярно встречаются в тех или иных консультативных группах. Преимущество этого слоя менеджеров состоит втом, что они могут продвинуть или задвинуть предложе­ние, исходящее от топ-менеджеров, или, по крайней мере, отложить выполнение этого предложения на длительный срок. Они помогут вам реализовать ваши идеи.

Сеть за стенами компании, возможно, еще важнее: государственные служащие городского, областного или национального уровня должны быть на вашей стороне. Или вам нужна поддержка и помощь организации работников или профсоюза? Можете ли вы ждать большего от этнической сети, женской сети или чего-то вроде этого? А бизнес-сети, такие как лига бизнесменов и директоров, которые постоянно пасуют друг другу мяч?

Вы увидите, что в некоторые сети невозможно проникнуть, так же как в мафию, потому что они отвергают всех, кто не является членом семьи. Однако большинство имеют довольно открытый характер.

Связи. Хочу привлечь ваше внимание к тому, что я называю связями. Большинство сетей перекрываются друг другом. Вы можете получить специфическую власть, опреде­ляя и захватывая связи между двумя сетями. Затем вы можете одновременно действовать между обеими.

Каждой сети время от времени требуется информация из другой сети. Захватив связь, вы сделаете обе сети зависимыми от вас в получении этой информации. Вы охраняете границы и пропускаете только ту информацию, которая относится к делу. И к вам.

Магия. О нацистах часто говорят как о первой группе, управлявшей сердцами и умами масс при помощи современных приемов общения. Любой, кто посмотрит фотографии, где запечатлены свет, огонь и флаги, тысячи лю­дей на стадионах, поймет, откуда взялась эта идея.

Действительно, нацисты использовали риторику в громоподобных словах, завораживающих образах, силе символизма, чтобы вдохнуть новую жизнь в этот источник власти. Они применяли и магию – силу, созданную путем манипулирования символами, иконами и театраль­ными эффектами. Потому что это людям нравилось и нравится до сих пор.

В наши дни этот источник власти стал еще более рафинированным: выбор слов, логотипов, одежды и духов. Приведу два примера из современности.

Архитектура. Где-то в соседнем с вами городке есть организация, занятая творчеством и знанием. Компания не обязательно крупная, но достигшая высокого уровня благодаря директору, который отлично умеет работать с сетями.

Офис расположен на роскошном бульваре в окружении величественных зданий. Если вы спросите, имеются ли там также старые деревья, то я отвечу «да». Вы входите в офис через узкий холл и вдруг погружаетесь в атмосферу, разительно отличающуюся от царящей во дворцах из стекла, что расположены вдоль автотрасс. Теплые тона стен, живые цветы, картины, лестница с устроенным под ней баром, множество зеркал, развешанных так, что верхняя и нижняя части помещения гармонируют друг с другом. Затем вы попадаете в большое помещение с высокими потолками, которое раньше, видимо, служило элегантным салоном или приемной, потом оказываетесь в отгороженном стеклянными перегородками пространстве, наполненном растениями и огромными креслами (или лучше назвать их кушетками для дневной дремы?). Деревянные полы и деревянный подиум, на ко­тором расположены плоские компьютерные мониторы последней модели.

Это нестандартное, теплое, манящее место, которое почти не напоминает профессиональные офисы, устроенные в модных местах. Здесь вас завораживает архитектура внутри и снаружи. Здесь современные атрибуты интерьера – стекло, прозрачность, бизнес – не довлеют, а подчиняются возрожденному романтизму: органическим формам, эмоциям, созиданию.

То, как «упакована» ваша компания, имеет определенное влияние на бизнес. Владеете ли вы функциональным или художественным зданием, всегда определяет стиль жизни и диктует отношение, эмоции и стиль работы.

Спектакли. Вы также можете смягчить сердца и умы людей при помощи спектакля, тем самым направляя их в нужную вам сторону. Предположим, вы хотите создать более сильное ощущение единения, или углубить то, что считаете жизненно важными качествами ваших людей, или просто развлечь их, занять «милыми штучками».

Девять источников власти, которые каждый имеет в своем распоряжении: монополия, структура, помощь, технологии, формализм, сила тела, наблюдение, сеть и магия

Однажды я был гостем в отделе, переживавшем трудные времена. Имели место внутренние конфликты, люди уходили, рынок находился в депрессии. Требовалось сплотить ряды. И тогда несколько талантливых мужчин и женщин разыграли прекрасный спектакль, в котором не было случайных событий, каждый элемент символического манипулирования использовался на всю катушку: место, музыка, угощение, сценарий. Приглашенный оратор (гуру счастья) в свое время явно взял несколько уроков сценического мастерства и прекрасно умел владеть аудиторией. Через пять минут все уже «ели у него с рук». Это было что-то о созидании, спиралевидном раз­витии и тому подобном.

Но вы можете спросить: что особенно умного в стандартном дне «сплочения персонала»? Что ж, в тот день все было преувеличено, каждый элемент звучал несколько цинично. Каждое проявление циничного сопротивления персонала нашло свое отражение в определенной части дня. Цинизм использовался для выведения наружу цинизма. Не было ни одной лазейки. А это и является характерной чертой спектакля высшего класса: он не оставляет лазеек. Личное сопротивление, двусмысленности – все отсекается. Разум подготавливается к принятию Нового Взгляда.

Не стесняйтесь использовать искусство, средства массовой информации, риторику и все, что культура дает нам для манипулирования эмоциями людей, желаниями и мечтами. Великий руководитель отличается от других своей способностью направлять мечты и желания лю­дей, переориентировать их реальность и амбиции, с тем чтобы их жизни снова обрели смысл. Мы можем назвать этот дар, этот источник власти эмоциональным менедж­ментом.

Девять источников власти, которые каждый имеет в своем распоряжении: монополия, структура, помощь, технологии, формализм, сила тела, наблюдение, сеть и магия. Девять источников власти, способных обогатить вас и разорить других. Девять источников власти для оппортунистического применения.