В погоне за справедливостью и прибыльностью

При входе в кабинет гендиректора Anadarko Petroleum Джима Хэккета стоит стеклянная емкость с купюрами. “Обычно мы затаскиваем эту чашу на совещания, и, если кто-нибудь опаздывает больше чем на 5 минут, он кладет туда $5”, — объясняет Хэккет.

Чаша появилась в компании в 2004 г., когда Anadarko стала оператором крупного проекта по добыче газа. “В том проекте участвовало много разных компаний, — вспоминает Хэккет. — И я подумал, что если эта штука будет хорошо принята всеми, то в ней есть смысл”. В этом — весь Хэккет: ему ничего не стоит отказаться от идеи, если она не получает одобрения работников и не соответствует корпоративным ценностям. Такой подход позволил ему сделать из компании, на которую смотрели исключительно как на объект для поглощения, крупнейшую в США независимую нефтегазовую компанию. (Независимыми называются нефтедобытчики, у которых нет перерабатывающего и розничного бизнеса.)

“Ни одна голова в современном мире, в том числе и моя, в одиночку не может управлять компанией размера Anadarko”, — говорит Хэккет. В декабре 2003 г. он взялся за управление Anadarko и сразу же ввел обязательные для старшего менеджмента совещания — раз или два в неделю. Каждое из них продолжалось от 4 до 8 часов, а обсуждались на совещаниях все вопросы корпоративной жизни — от стратегии и состояния активов до кадровых. Затем Хэккет собрал четыре постоянно действующие фокус-группы из сотрудников и конфиденциально встречался с ними, чтобы понимать, как воспринимаются его реформы в компании.

А еще он взял за правило каждый день ходить в корпоративную столовую обедать вместе с сотрудниками, чтобы от них узнавать, “как идут дела”. Однажды таким образом он выяснил, что менеджмент заставляет внедрять новую систему оценки эффективности персонала — и одновременно требует, чтобы сотрудники закончили работу над ускоренным процессом оценки запасов и составления годового бюджета.

“Именно из беседы в столовой я узнал, что они просто раздавлены необходимостью делать все эти три сложных дела в одно и то же время”, — ужасается Хэккет.

Сотрудники должны иметь возможность говорить честно, а значит, чувствовать, что им доверяют, считает Хэккет. Для этого он трактует самый важный исполнительный орган, комитет из пяти старших менеджеров, как “большую семью”. “Мы можем вышучивать кого-нибудь на наших совещаниях и говорить почти все, что угодно, лишь бы это не было оскорбительно, — продолжает Хэккет. — Если я наказываю кого-то за честность, я ставлю под сомнение важнейшую идею — что в этой компании всегда торжествует справедливость. Но если я выказываю удовольствие — т. е. просто при всех говорю "спасибо", когда со мной не соглашаются, — то возникает это очарование справедливости, а это побуждает людей к спорам и в конце концов — к достижению взаимопонимания”.

Хэккет требует, чтобы справедливость распространялась на все сферы корпоративной жизни, даже если речь идет о зарплатах старшего менеджмента: “Я вполне готов — особенно когда оказываюсь на производственных площадках — услышать от людей вопрос: не слишком ли ты много зарабатываешь?” Но сотрудники не требуют от него объяснений, почему его доход — $8,5 млн в год, в то время как сами они зарабатывают на порядки меньше. “Что бы я мог им ответить? Что всякий, чей доход превышает $100 000, получает слишком много, но зарплату определяют спрос и предложение”, — говорит Хэккет.

Хэккет не слишком часто поминает имя Господне в разговорах, но вера его несомненна. Библия лежит в самой середине его рабочего стола, а в противоположном от него углу висит хрустальная табличка: на нее нанесены цели, которых он добивается с момента появления на этой должности: “работать на сближение”, “ценить людей как конкурентное преимущество”, “непрерывно учиться и улучшать”, “сосредоточиваться на ощутимой коммерческой эффективности”, “добиваться взаимопонимания со всеми акционерами”.

Хэккет рассказывает, как построил вокруг этих корпоративных целей первую речь перед сотрудниками Kerr-McGee, которую Anadarko купила 10 августа нынешнего года, и Western Gas Resources, приобретенную еще через 13 дней. “Ты не докладываешь, что станешь делать в первую очередь, ты знакомишь людей со своими убеждениями, — горячится Хэккет. — За счет этого я и сделал карьеру. Мы здесь, чтобы делать добро, и мы собираемся делать добро, и наша жизнь должна развиваться в этом направлении”.

Традиция Anadarko — ежемесячные обеды, на которые приглашаются люди, чей день рождения пришелся на данный месяц. На этих обедах Джим Хэккет просит каждого из именинников “быть примером для остальных, работать во имя целей компании, требовать от менеджеров соответствовать этим целям, потому что только так мы сможем сохранить особый дух нашей компании”. В качестве одной из главных целей компании он называет повышение ее прибыльности — именно это, считает Хэккет, послужило причиной его назначения на нынешний пост: “Я здесь для того, чтобы растить компанию, чтобы давать семьям средства к существованию и чтобы служить обществу”.

После поглощения Kerr-McGee Хэккет пригласил шестерых менеджеров из этой компании в свою управленческую команду. “Надеюсь, — улыбается Хэккет, — нам удалось дать понять, что нам нужны лучшие профессионалы — вне зависимости от того, в какой компании они служили прежде. Мы все теперь — Anadarko!”

Работники явно оценили усилия гендиректора. Текучесть кадров в 2004 г. была 13,4%, в 2005 г. — 7,4%, а в нынешнем составит всего не более 5%. Но Хэккет не может себе позволить почивать на лаврах. На последние покупки Anadarko потратила $23,3 млрд, из-за чего Standard & Poor's понизило ее рейтинг с BBB до BBB-.

Должно быть, Хэккет понимает, какую опасность для компании несет в себе самоуспокоенность, вызванная блестящими результатами. Видимо, из-за этого появляется такая методика повышения эффективности управления персоналом, как пресловутая чаша с долларами. “Дело же не в деньгах, а в самолюбии опоздавшего”, — улыбается он. Да и денег жалеть не стоит — Хэккет все поступления от неаккуратности сотрудников направляет на благотворительность.