Русский бунт… и как с ним бороться

Проблема конфликтов в коллективе — не нова, но, как правило, болезненна благодаря своей разрушительной силе действия. Автор статьи делится своим личным опытом успешного разрешения трудовых конфликтов.

Фирма была частная, семейная, не очень большая, но имеющая имидж одной из наиболее успешных в городе в своем секторе рынка. Однако, невидимые постороннему взгляду, кипевшие в ней страсти разъедали ее изнутри. Компания находилась в глубочайшем кризисе, «болела» одной из тех болезней, которые возникают в переходном возрасте — от юности фирмы к ее зрелости. В коллективе, состоящем из 40 человек, была актуализирована революционная ситуация: верхи не могли, а низы не хотели жить и работать по-старому.

Конфликт между высшим и нижними звеньями был в самом разгаре: наемные сотрудники только что вышли из стихийной 10-дневной забастовки. Владельцы фирмы, являющиеся одновременно и ее управляющими, хотели срочно предпринять какие-то меры для того, чтобы вновь наладить производственный процесс: проведенные до этого переговоры привели к соглашению о выходе людей на работу, однако дальше дело не пошло. Линейные менеджеры и рабочие были недовольны, раздражены, и вследствие этого практически нетрудоспособны. Вместо выполнения своих обязанностей, работники, в основном, обсуждали и критиковали действия руководства и сочувствовали друг другу.

Моя задача заключалась в том, чтобы урегулировать конфликт: снять напряженность в коллективе и помочь сторонам договориться о новых правилах корпоративного взаимодействия. Было решено использовать для этого тренингово-консультационный формат: сотрудники фирмы участвовали в тренинге, руководство — в консультировании. В тренинге использовалась стратегия управления конфликтом, описанная Д.Г. Скотт (известная американская исследовательница поведения людей в конфликтах) и состоящая из нескольких шагов:

1. Охлаждение эмоций.

2. Выявление скрытых причин.

3. Анализ (самоанализ).

4. Преодоление непонимания.

5. Сотрудничество. Учет личностных особенностей участников.

6. Компромисс. Совместная разработка и реализация альтернатив.

7. Разделение зон ответственности. Примирение.

1. Эмоции: важно дать участникам выговориться и направить эмоциональную энергию в конструктивное русло. Люди должны проговорить то, что им хотелось бы, и чего они стремятся избежать.

На первом этапе я лицом к лицу столкнулась с эмоциями, которые разбушевались не на шутку: у сотрудников скопилось море раздражения, гнева и недоверия к действиям руководителей фирмы. Кто-то испытывал обиду, кто-то — страх.

 Для того, чтобы избавиться от неприятных эмоций, потребовалось три часа непрерывной «вентиляции». Несмотря на то, что тема была болезненна для людей, они как будто бы даже радовались тому, что есть возможность высказаться при всех. Они могли поделиться своими переживаниями и видением ситуации вслух, и каждого из них радовало то, что он не одинок, что коллеги единогласно поддерживают его и схожим образом оценивают сложившуюся на фирме ситуацию. Их не волновало отсутствие на тренинге тех, кем они были возмущены, важен был сам процесс «изливания души», пусть и стороннему человеку, ведь они знали, что в корректной форме их недовольство будет передано по адресу. Поэтому они не выбирали выражений, доходя до обвинения «верхушки» во всех смертных грехах, горячились, перебивали друг друга, считая необходимым проинформировать меня о том «кошмаре, в котором приходится работать», — мероприятие получилось шумное, комната гудела, многочисленные ноты протеста создавали какофонию и были яркой демонстрацией эмоционального накала, сопровождающего острый конфликт.

2. Выход эмоций заканчивается постановкой вопроса: «Чего на самом деле хотят люди?» Выявление скрытых причин происходит на сознательном или интуитивном уровне.

Конечно, во многом они были несправедливы к своим обидчикам, но только после того, как основные «пары» были выпущены, они смогли, наконец, придти в себя: «Сколько негатива мы на вас вылили… А ведь еще полгода назад у нас была такая хорошая фирма, такие отношения — нам есть, что вспомнить и есть, что терять… Мы хотим, чтобы все снова стало хорошо».

3. Анализ: каковы цели, желания и ожидания?

Когда страсти поутихли, и появилась возможность отделить, наконец, проблему от людей, группа сосредоточилась на составлении «Меморандума». Сотрудникам было предложено выписать все то, чего они на самом деле ждут от своих руководителей. Список содержал вполне невинные и во многом законные желания.

После составления меморандума люди успокоились, смогли проанализировать свои требования, сделали вывод и задались вопросом: «А разве не того же самого — порядка, хочет и руководство? Почему, стремясь к одному и тому же, мы не можем придти к согласию?». Если проанализировать меморандум, то первое, что бросается в глаза, это начальные пункты. Освещенные в них вопросы являются показателем взросления коллектива: люди требовали более здоровой и цивилизованной организации трудовых процессов. По мере того, как выписывались и обсуждались вопросы, к которым коллектив был уже внутренне готов, но которые еще не были реализованы, вопреки их ожиданиям, вновь нарастала досада, и конфликт переходил с уровня системного на уровень межличностного.

4. После положительного ответа на вопрос «Есть ли непонимание?» необходимо включить использование техник, улучшающих общение.

Было решено отрепетировать переговоры: смоделировали соответствующую ситуацию, распределили роли, вступили в контакт и — вновь не смогли договориться. Конфликт повторялся, но разыгрывался он теперь уже между участниками только что бывшей единой группы. Стало ясно, что необходимо повысить уровень собственной коммуникативной компетентности: научиться слушать другого, не перебивая, уточнять услышанное, уважать личность другого, ясно выражать собственные мысли и т.д.

После тренировки этих базовых навыков делового общения участники группы изменили свою психологическую установку по отношению к руководителям: от войны перешли к сотрудничеству. К тому же самому итогу пришли и ознакомившиеся с текстом требований управляющие. Интересно, что поворот в отношениях сторон друг к другу произошел независимо. Процесс урегулирования проходил в разных помещениях и в разное время, но бывшие противники проходили через одни и те же стадии осознания и анализа ситуации.

5. Сотрудничество — желание и способность обеих сторон выразить суть своих интересов. Осознание взаимозависимости.

У этой истории счастливый конец: конфликт был урегулирован и завершился восстановлением контакта, сотрудничеством, примирением — взаимным выигрышем. Решение конфликта было очень важно и для руководителей фирмы, и для ее сотрудников. Кроме того, имелись три основных предпосылки для восстановления отношений сотрудничества: время, желание, ресурсы. Осознание взаимозависимости, корректное общение и стремление сторон разрешить ситуацию вывело переговоры из тупика, они были продолжены уже в реальной жизни. Как и хотелось сотрудникам, «все стало хорошо», — стороны смогли выслушать друг друга и прояснить суть своих интересов, договориться о разделении взаимной ответственности. Итогом переговоров стала разработка плана реорганизации компании, который впоследствии был проверен на реалистичность и совместными усилиями реализован.

Функции посредника

«Посредник может выполнять несколько полезных функций, которые помогают достичь более удовлетворительных результатов, чем при самопосредничестве:

1) Партнера, неохотно идущего на переговоры, легче склонить к участию, если Диалог предлагается третьей стороной, а не оппонентом. Атмосфера недоверия большинства межличностных конфликтов приводит к подозрению, что Другой предлагает встречу для обсуждения спорных вопросов, исходя из своекорыстных интересов и с целью манипулирования. Когда инициатива исходит от нейтрального посредника, у которого нет личной заинтересованности в результате, эти подозрения и недоверие минимальны.

2) Посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, чтобы какой-либо из участников не устранился бы от переговоров или не ушел. Когда Диалог происходит без посредника, то его инициатор наиболее уязвим, потому что Другой может нарушить обязательство не уходить до завершения встречи. Посредник может настоять на том, чтобы колеблющийся участник оставался в комнате и продолжал беседу.

3) Посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, чтобы ни один из участников не применял силу, давление или угрозы, чтобы победить противника (конфликты с участием неравных сил).

4) Поскольку посредник не столь сильно эмоционально вовлечен в происходящее, он может слушать более внимательно и скорее заметит жесты примирения. Когда появляются такие жесты, посредник может обратить на них внимание присутствующих. Самому участнику, особенно когда он рассержен, бывает трудно оказывать партнеру такое внимание и поддержку.

5) Когда произошел Прорыв, посредник может помочь сформулировать более эффективное соглашение, чем это сделали бы сами партнеры. Посредник способен более четко представить себе отдельные элементы поведенчески специфичного соглашения, чем это может сделать участник, который все еще находится в расстроенных чувствах. Кроме того, просьба исправить отдельные недостатки в соглашении будет встречена с меньшим защитным сопротивлением, если на это слабое место указал посредник, а не противник.

6) Наконец, посредник, встречаясь с участниками еще раз через определенный период времени, чтобы довести дело до конца, может использовать то, что социальные психологи называют «эффектом аудитории». Эффект аудитории объясняет, почему участники чувствуют больше обязательств выполнять свою часть соглашения перед нейтральной третьей стороной, чем перед своим противником по конфликту».

Меморандум

1. Четкие должностные инструкции и разделение полномочий.

2. Доверие к профессионализму сотрудников.

3. Прием на работу профессиональных:

а) снабженца-кладовщика — человека, занимающегося закупкой товара и контролем своевременности поставок сырья для производства;

б) бухгалтера (уволить дочку).

4. Разработка прозрачной и понятной системы оплаты труда (за что даются вознаграждения и за что — штрафы). Оплата сверхурочно-отработанного времени.

5. Контроль качества оказываемых фирмой услуг. Четкое планирование работы.

6. Требование отчета о деятельности фирмы: куда мы идем, чего достигли, что потеряли, и не планируете ли Вы «нас» закрыть завтра.

7. Обязательное финансирование развития производства, модернизация оборудования, форма для рабочих.

8. Участие сотрудников в тематических выставках. Остановить текучесть кадров, заняться ростом и обучением своих кадров.

9. Социальные гарантии: отпуска, больничные, создание фонда взаимопомощи.

10. Повар, обеды — для рабочих на производстве. Создание графика обеденных перерывов для сотрудников офиса.

11. Равное, справедливое отношение ко всем работникам,
невзирая на родственные отношения.

12. Должны быть исключены личные оскорбления и повышение голоса на сотрудников.

МЫ ХОТИМ ПОРЯДКА!

Источник: Д. Дэн «Преодоление разногласий.
Четырехшаговый метод улучшения взаимоотношений».

  Кудрявцев Константин, директор Северо-Западного регионального центра открытого страхового акционерного общества «РЕСО-Гарантия»

— Несмотря на очевидность изложенной в статье схемы урегулирования конфликта, очень трудно, находясь внутри конфликта, прибегнуть к такой логичной и понятной схеме, поэтому роль посредника в ситуации уже созревшего конфликта трудно переоценить. Однако труднее всего предотвратить возникновение тупиковой ситуации в коллективе, поскольку любой конфликт оставляет неизгладимые следы во взаимоотношениях коллектива и «упущенную выгоду» уже очень трудно наработать заново.

Поэтому наиболее важной мне кажется разработка мер профилактики внутри коллектива. И, как справедливо отмечено в статье, обычно самым опасным является период динамичного развития бизнеса, которое влечет за собой не просто рост численности коллектива, но и переход от «семейной» к компании с четким разделением зон ответственности, должностных обязанностей и постановкой конкретных целей каждого подразделения. Возможно, самым эффективным способом снятия напряженности в коллективе могла бы стать адекватная система мотиваций, построенная на четкой системе  контроля результатов деятельности сотрудников или подразделений.

Автор - генеральный директор консалтинговой компании «Советник-Н», куратор Школы лидеров СПбГУ