Как минимум четыре из десяти новичков финансовой корпорации UBS Securities попали на эту работу “по знакомству”, т. е. благодаря рекомендациям штатных сотрудников, говорит Марлен Манасов, гендиректор банка. Это естественно, когда в решении кадровых вопросов участвует персонал, добавляет он. Запретить нанимать знакомых не получится, да и не нужно, отмечает Иван Родионов, управляющий директор AIG — Brunswick Capital Management. Отношения коллег по службе строятся на доверии. Доверять же гораздо проще тем, кого хорошо знаешь, рассуждает Родионов. Впрочем, именно этот нюанс может обернуться роковой ошибкой, добавляет он. Выстраивая служебные отношения со старым знакомым, ставшим новым коллегой, гораздо сложнее сохранить баланс между эмоциональным и рациональным.

Больше всего рискуют в такой ситуации люди, взявшие на себя посреднические функции, отмечает Мадлен Батурина, ведущий консультант департамента консалтинга аудиторско-консультационной группы “Развитие Бизнес Систем”. Если рекомендованный специалист пришелся ко двору — отмечай две победы, в противном случае будь готов к двум поражениям, добавляет она.

Удержаться на середине

“В 2002 г. один из моих заместителей рекомендовал на вакантную руководящую должность специалиста, с которым сам когда-то работал, — вспоминает Сергей Миронов, гендиректор компании "Украинские радиосистемы", 100%-ного дочернего предприятия российской телекоммуникационной компании "Вымпелком". — Он очень хорошо отозвался об этом человеке и фактически выступил его поручителем”.

Миронов довольно легко согласился на предложенную кандидатуру: с заместителем за два года сотрудничества установились доверительные отношения. Но вскоре новый сотрудник был уличен в нечистоплотности — случилась неприятная история с дилерами, не вдаваясь в подробности рассказывает Миронов. По его словам, реакция поручителя оказалась неожиданной — он самоустранился от конфликта, предложив делать с нарушителем “все, что считаете нужным”. “Мы расстались с ним”, — говорит Миронов. А через некоторое время ушел и заместитель — ведь прежнее доверие бесследно улетучилось, добавляет он.

Оказавшись в положении поручителя, самое главное не забывать о собственной роли — связующего звена, считает Родионов. Метания из угла в угол обесценивают старания и преумножают потери, предостерегает он.

Ни в коем случае не следует воспринимать рекомендованного сотрудника продолжением самого себя, отмечает Родионов. Ведь если он допустит промах, первой реакцией станет желание завуалировать, скрыть проблему от глаз руководства и коллег, глядишь, заживет. Но маленькая ранка на пальце может перерасти в гангрену, в результате которой и вовсе можно лишиться руки, констатирует Родионов.

С минимальными потерями

Полтора месяца назад Олег Алексеев, директор корпоративного института группы компаний “Ренова”, посоветовал руководству одной из компаний группы взять на освободившееся место знакомого ему специалиста. “С этим человеком нас связывают не только дружеские, но и деловые отношения, т. е. я видел его на работе, и мне казалось, что он справится с поставленными задачами”, — отмечает Алексеев. Менеджеры прислушались к словам Алексеева и без проволочек оформили его приятеля в штат.

Через несколько недель стало очевидно, что работник не соответствует занимаемой позиции. “Я попал, что называется, в переплет, с одной стороны — обманутое начальство, с другой — обманутый друг”, — говорит Алексеев. Признать допущенные ошибки нелегко, признается Алексеев. Чтобы выйти из сложившейся ситуации с минимальными потерями, он решил поговорить с каждой из сторон. Прежде всего Алексеев выяснил у руководителей компании, насколько серьезны ошибки, допущенные рекомендованным им специалистом. Выяснилось, что они весьма серьезны. Затем Алексеев встретился с приятелем. “Нам удалось избежать обмена взаимными упреками. Мы попытались вместе разобраться в просчетах — кстати, как в его, так и в моих”, — рассказывает Алексеев. Неделю назад его приятель уволился по собственному желанию. Случившееся не поставило крест ни на дружбе, ни на доверии, утверждает Алексеев.

В подобных ситуациях нужно стараться как можно быстрее обнаружить и исправить допущенные ошибки, говорит Манасов из UBS Securities. Ему самому приходилось так делать не раз. “Нет смысла скрывать то, что рано или поздно все равно станет известно. Не стоит оказывать медвежью услугу ни себе, ни человеку, за которого ты поручился перед руководством или коллегами”, — говорит Манасов.

Особенности воспитания

Если рекомендующий обнаруживает свою ошибку раньше, чем его начальники и коллеги, то его дальнейшие действия во многом зависят от воспитания, говорит Леонид Кроль, директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии. Модели поведения, а также понимание того, что хорошо и что плохо, формируются в детстве. Один, увидев, как в гардеробе одноклассник лазит по карманам чужих пальто, сделает вид, что ничего не заметил. Второй сделает замечание. Третий расскажет о дурном поступке другим детям, и воришке устроят темную. А четвертый расскажет учителю. Отдельный вопрос — какой стиль общения будет выбран. Это может быть как в формате “чуть-чуть развлечь”, так и банальное стукачество. Найдется и тот, кто решит разобраться и помочь. Вдруг сосед по парте сильно нуждается в деньгах и не придумал лучшего способа их добыть, говорит Кроль. Каких-то универсальных рецептов в подобных ситуациях, пожалуй, не существует, отмечает он. За исключением, наверное, одного. Прежде чем идти с докладом о допущенной ошибке к начальнику, следует убедиться, что использованы все методы, которые могли бы исправить ситуацию, советует Кроль.