Каждая форма оплаты труда имеет недостатки

Людмила ХЛЕВЕЦКАЯ,
заместитель директора Института эффективных технологий:

– При решении дилеммы «гарантированный оклад или процент от результата труда» можно рекомендовать два подхода.

Первый подход: рассматривать этот вопрос со стороны сотрудника. В основе мотивации труда работника лежат потребности и его представление о возможности удовлетворить их в организации. Если вы думаете, что сотрудник приходит в офис улучшать качество работы или повышать производительность труда, то вы заблуждаетесь. Помните, что человек пришел в организацию для получения личной выгоды, а не только работать в организации. И первая его выгода получать достойную заработную плату. Если он эту выгоду видит, то его результаты стимулирует и оклад, и процент от объема продаж. Вы приняли в офис секретаря и установили самый низкий оклад на рынке труда, не соответствующий его квалификации, но с большим объемом работы и требованиями к качеству исполнения обязанностей. Какие у него выгоды? Почему он согласился? Например, не потерять стаж работы, не попасть в число безработных, доказать кому-то с прошлой работы свою компетентность и, наконец, получать у вас какие-то деньги и продолжать искать работу.

Второй подход: рассматривать дилемму «оклад – процент» с позиций организации. В каждой организации должна быть система показателей эффективности, по которым оцениваются подразделения и их сотрудники. Коммерческие организации больше практикуют оплату труда в зависимости от прибыли, объема продажи. Однако в организациях коммерческих и государственных много должностей обеспечивающего характера, где целесообразно устанавливать окладную форму оплаты. Сложность состоит в том, чтобы найти для них показатели эффективности и ввести грамотную систему оценки их достижения. Для подразделений, обеспечивающих информационные и кадровые процессы окладная форма оплаты труда самая оптимальная.

Заработная плата как мотивационный фактор играет огромную роль

Анастасия КАРПИХИНА,
отдел персонала «Абсолют Банка»:

– Разумеется, гарантированная конкурентоспособная заработная плата как мотивационный фактор играет огромную роль – но, как правило, на стадии выбора работы. А впоследствии значительно эффективнее использовать различные способы мотивации, подобранные индивидуально для каждого сотрудника или для групп сотрудников. Это объясняется тем, что мотивы, потребности и ценности индивидуальны, могут меняться с развитием карьеры человека. Для большинства людей характерна мотивация, основанная сразу на нескольких факторах, например таких, как возможность профессионального роста, признание успеха, хорошие межличностные отношения в коллективе, рост личной ответственности…

Деньги могут быть составляющей мотивационного комплекса, но, скорее всего, не единственной. Я думаю, что наиболее действенный способ мотивации сотрудника – это сочетание стабильного конкурентного оклада с бонусной программой. Грамотно составленная программа поощрений, при которой каждый сотрудник понимает, какой вклад лично он вносит в развитие бизнеса, и как на нем будет сказываться успех организации.

В «АбсолютБанке» руководство и НR-департамент в равной мере занимаются исследованием проблемы мотивации сотрудников, используя возможности материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Среди используемых нами инструментов – гарантированная конкурентоспособная заработная плата, премии и бонусы, добровольное медицинское страхование сотрудников, дисконтные программы в компаниях – клиентах и партнерах банка, льготное кредитование, программы team-building, развитие и обучение персонала, и т.д.

Не у каждого желающего подучиться работать на проценты

Юлия ЛАЗАРЕВА,
специалист отдела персонала «СК «Ингосстрах ЛМТ»:

– Скажу сразу, что работа на оклад или проценты подразумевает совершенно разные типы личности. В нашей компании тоже существуют вакансии с двумя способами заработка. Для меня, как сотрудника кадровой службы, уже стал очевидным тот факт, что не у каждого желающего получится работать на проценты, точно так же, как не всякий вынесет рутинный низкооплачиваемый труд.

Конечно, и в том и в другом виде заработка есть свои минусы и плюсы. Соглашаясь на фиксированный оклад, сотрудник также подписывается под тем, что согласен на восьмичасовой рабочий день, как правило, пятидневную рабочую неделю, 28-дневный отпуск, и так из года в год.

Минусы такого дохода я усматриваю в том, что сотрудник при таком режиме слишком мало времени тратит на саморазвитие. В то время как работа на проценты предполагает динамичное развитие самой личности. Ведь такая работа рассчитана на полное и самостоятельное ведение своего бизнеса. Сотрудники не привязаны к рабочему месту, могут совмещать данную работу с другими видами деятельности и зарабатывать гораздо большие деньги, чем работники с постоянным окладом. Я точно знаю одно, что те, кто зарабатывает за счет комиссионных вознаграждений, уже ни за что не вернулись бы на работу лишь за один оклад.

Лучше использовать обе формы оплаты труда

Татьяна КАЛМЫКОВА,
начальник отдела кадров КБ «ИНТЕРКОММЕРЦ:

– Вопрос материального стимулирования труда – один из самых сложных в системе управления персоналом. Найти оптимальный баланс между необходимым для полноценной работы сотрудников гарантированным фиксированным окладом и стимулирующими выплатами (% от прибыли, премиями и т.д.), поэтому лучше использовать обе формы оплаты труда .На мой взгляд, гарантированный оклад совершенно необходим, причем доля его должна составлять не менее 70% ежемесячного дохода работника. Ощущение нестабильности, зыбкости положении при наличии только % заставляет работника отказываться от столь необходимой в каждом деле рутинной подготовительной работы. Ведь, как правило, результат проделанной работы становится очевиден далеко не сразу, нужен определенный период, в который работы ведутся, а прибыли еще нет.

Это не означает, что эта работа не нужна. Кроме того, есть масса видов работ, которые в принципе не принося прибыли, будучи исключительно расходными, но они необходимы для обслуживания и организации основного вида деятельности (те же кадровые службы, ХОЗу, бухгалтерия, охрана, и др.). Там применение %-ой оплаты в принципе не приемлемо, в качестве стимулирующих выплат там, скорее, действеннее премиальная система.

Что касается зарабатывающих подразделений, то там также должен быть дифференцированный подход, учитывающий все этапы и степень участи каждого сотрудника. Я – за фиксированный оклад, дающий возможность работнику спокойно выполнять свои должностные обязанности плюс стимулирующие выплаты, поощряющие сотрудника на достижение результата и качества выполнения поставленной задачи.