Корпорации монстров против людей

Страшилки про корпоративные стандарты крупных компаний, особенно западных, уже давно стали притчей во языцех в среде менеджеров. Ими забиты форумы, их обсуждают в курилках, в конце концов, их даже выкладывают в качестве анекдотов на развлекательных интернет-порталах. Причем, самое смешное (а, может быть, наоборот, несмешное) во всем этом то, что большая часть этих страшилок — сущая правда. Однако делают ли эти жесткие и подчас кажущиеся непостигаемыми человеческой логикой правила из сотрудников тех самых бессловесных забитых роботов, рабов корпорации? Или же эти компании — настоящая кузница будущих «звезд»?

Светлана Косякова, заместитель генерального директора по персоналу ОАО «Инжиниринговый центр» начинала свою карьеру на ниве HR с должности инспектора по кадрам во франчайзинге Coca-Cola на заре существования компании на новосибирском рынке. Она одной из первых ощутила на себе все прелести работы в корпорации. «Можно сказать, что благодаря этой компании я состоялась, как специалист. Мое немного разрозненное представление о том, чем мне предстояло заниматься, было четко систематизировано, обрело структуру. Именно там меня научили работать. Может быть, потому что это было время выхода на рынок, команда подобралась очень звездная. Многие крупные менеджеры, которые добились больших успехов — воспитанники именно той команды. Так что для начинающего специалиста работа в такой компании — бесценный опыт и возможность очень серьезно вырасти».

Действительно, многие новосибирские «птенцы гнезда кокакольего» достигли успехов. Чего стоит пример Сергея Русакова, который 1996 г. по 1998 г. работал в компании ООО «Кока-Кола Молино Новосибирск», сначала на позиции начальника смены производственной линии, а позднее главным инженером. Теперь же г-н Русаков — генеральный директор компании «Московский жировой комбинат», который входит в холдинг «Солнечные продукты».

Иначе комментирует ситуацию «собрат» г-жи Косяковой по бывшей работе Антон Калтыгин, ныне директор «Агентства гуманитарных технологий — Сибирь», профессиональный PR-специалист: «Не думаю, что именно четко прописанные структура и правила глобальных корпораций стимулируют стремление к карьерному росту или, наоборот, гасят амбиции. Да, там прививают корпоративный дух, и хорошо развита система нефинансовой мотивации. Но 90% этих „прививок“ достается отделу продаж, который должен „рвать“ рынок. Возможно, там проще сделать карьеру за счет множества отделений, перебираясь с позиции на позицию в разных регионах. Но сейчас и российские компании имеют по филиалу в каждом крупном городе страны. К тому же они еще находятся в процессе активного развития, а это означает высокую „норму хаоса“. А в хаосе проще сделать карьеру, чем в стабильной структуре».

Действительно, в отличие от постсоветских компаний, в которых до сих пор преобладает «эмоциональный» менеджмент, западные компании сильны четкой проработкой должностных инструкций, компетенций и степени ответственности каждого сотрудника. Каждый понимает, где его участки работы, где зона его ответственности. Однако некоторые специалисты считают, что в этой четкой регламентированности и единых стандартах, как в бороде Черномора, таится слабость этих компаний.

«В погоне за едиными стандартами компании могут забыть про особенности локальных рынков. Простой пример — услуги рекламных агентств в Новосибирске и Ярославле существенно отличаются по стоимости, однако менеджеры управляющей компании требовали, чтобы проведение одной и той же кампании в этих городах прошло с одинаковыми затратами, ориентируясь на меньшую стоимость. Зашорившись в корпоративные стандарты и должностные инструкции, менеджеры позабыли основной принцип успеха на рынке — мысли глобально, действуй локально». Так комментирует это явление один из сотрудников крупной телекоммуникационной компании.

С ним солидарен представитель Новосибирского отделения компании British American Tabacco: «Действительно, хорошо, когда четко прописаны твои компетенции, обязанности и ответственность, однако нередки случаи, когда из-за этих же самых четких рамок работа встает. Такие структуры с трудом принимают какие-то неординарные решения, а бизнес частенько требует именно нестандартных решений. Трудно делать нестандартное в рамках стандартов».

Именно поэтому многие сотрудники теряют интерес к работе и просто исполняют ее строго в рамках инструкций, не стремясь куда-то расти и делать что-то большее. Эту тенденцию работодатели окрестили «дауншифтингом», и теперь стремятся всячески преодолеть её с помощью корпоративных тренингов и прочих средств нематериальной мотивации, как бы соглашаясь со своей возможной «виной» в подавлении творческого потенциала и в демотивации сотрудников. Но действительно ли вина эта целиком и полностью лежит на компании и её стандартах?

Антон Калтыгин: «В наибольшей степени, на мой взгляд, „звездность“ или, наоборот, отказ от карьеры определяется характером человека, его темпераментом, психотипом, а не окружением и корпоративной культурой. В конце концов, есть примеры „звезд“, появившихся в постсоветстких „монстрах“, словно специально созданных для адептов дауншифтинга — сверхжесткая иерархия, патернализм на уровне корейских компаний, „торчащий гвоздь должен быть забит“ и т.п.»

По мнению Калтыгина, дауншифтинг вообще более широкое явление, чем просто ограничение карьерных устремлений. На Западе как бы «принято» делать карьеру, то есть человек, не стремящийся к карьерному росту, воспринимается как «слегка» асоциальный. Дауншифтинг — это протест против такого социального давления. Есть люди (возможно, их большинство) со средним уровнем конкурентоспособности, не склонные к борьбе за место под солнцем «до последнего патрона». Они могут испытывать дискомфорт, если общество заставляет их включиться в эту борьбу.

«В конце концов, все карьеристы, которых я знаю, рвутся наверх не только ради денег и славы. Скорее потому, что по-другому им жить не интересно», — уверен бывший сотрудник «Кока-Кола Молино Новосибирск». С ним солидарна г-жа Косякова: «Человек либо принимает эти правила и работает по ним, либо просто покидает компанию. Человеческий фактор — все же основной в процессе работы с персоналом, и быть человеку звездой или нет — зависит от него. Если компания с жесткими стандартами помогает раскрытию его звездности, он раскроется в ней, а если эти стандарты будут мешать — то он просто сменит компанию».