Кому светят “звезды” в компании?

Лидеры продаж и гении финансов, самородки IT и вундеркинды PR… Если все эти “звезды” зажигаются в вашей компании, значит, это хотя бы кому-то нужно. Скорее всего – им. Возможно – и вам.

На круглом столе журнала The Chief речь шла о “звездах”. А точнее – о том, как они зажигались на затянутом тучами рыночном небосводе, как недолго светили и взрывались, оставляя после себя черные дыры в бюджете компании. О том, как руководители, ослепленные “звездами”, бросались в другую крайность и избавлялись от сотрудников с малейшими проблесками гениальности – в пользу “рабочих лошадок”.

Уточним: речь шла не о “проблеме лидерства”, а о “проблеме гениальности”. А это – проблема куда более тонкая.

Еще уточним: The Chief старался быть объективным и не становился ни на одну из сторон.
, директор консалтинговой компании “ТРИЗ-ШАНС”;
доктор социологических наук, зав. кафедрой управления персоналом РГПУ им. Герцена;
генеральный управляющий петербургского отделения Международного московского банка;
, президент торгово-развлекательного комплекса “Золотая страна”;
, президент группы компаний “Адвекс”;
, президент консалтинговой компании “ALTA Group”;
генеральный директор научно-производственной фирмы “Витафон”;
, генеральный директор управляющей компании “Созвездие”.
С точки зрения психиатрии гениальность, “звездность” – отклонение от нормального состояния. Нормальный человек – это ноль, или позиция равновесия. Гениальность и шизофрения – это два отклонения в противоположные стороны. А часто они и смыкаются. С точки зрения фирмы, если ты хочешь получить какой-то результат, гениальных людей надо изолировать от компании.

Участники:

Игорь Викентьев

Николай Захаров,

Александр Конышков,

Евгений Купсин

Александр Романенко

Александр Тазетдинов

Вячеслав Федоров,

Владимир Хильченко

Чтобы понять, нужны или вредны “звезды” в компании, хорошо было бы определиться с тем, что же это, собственно, такое. Первичные признаки “звездности” оказались такими:

1. Звезды горят на работе, непрерывно фонтанируют идеями – что, в общем, прекрасно; если при этом ваши “звезды” не злоупотребляют стимуляторами – берите и пользуйтесь.

2. Звезда “гасит” всех остальных вокруг. По возможности – и вас. Это тоже почти неизбежно.

Владимир Хильченко:

–

Николай Захаров:

– Можно изолировать и с пользой, и без. “Гений и все остальные” – типичная форма организации персонала в России. Самый яркий пример – стахановское движение. Были чернорабочие-шахтеры, которые готовили всё для Стаханова, и была сама “звезда”, о которой писали в газетах.

Игорь Викентьев:

– Чем “звезды” хороши – более-менее ясно. Но… во-первых, если есть потрясающе талантливый работник, то не очень понятно, зачем ему ваша фирма? Я знаю немало сотрудников, которые периодически шантажируют своего руководителя.

И во-вторых: на фоне блестяще работающего сотрудника остальные работают плохо. Обращаясь в одну и ту же организацию, в зависимости от того, к кому обращаешься, получаешь совершенно разный продукт, обслуживание, сервис.

Клиент начинает ходить к конкретному человеку, а не к фирме, что в некоторых бизнесах неправильно.

Владимир Хильченко:

– Но настоящие звезды, безусловно, нужны – именно они дают максимальный результат.

Александр Тазетдинов:

– Порой только до определенного момента... И этот момент наступает тогда, когда сотрудник понимает, что больше он в этой компании не сможет ничего получить – ни с точки зрения материальной, ни с точки зрения моральной. И он начинает искать другие компании, пытается организовать собственный бизнес.
В первой половине 90-х приоритет отдавался лояльности сотрудника, его преданности организации. Сейчас это уже не столь важно, на первый план выходят профессиональные качества. А лояльность просто покупается, вполне цинично: зарплата, соцпакет и т. п. Это – рынок, это нормальная ситуация.

Итак, слово вот-вот прозвучит: лояльность. К фирме и лично к руководителю. “Звезды” всегда неудобны – но всегда ли руководитель понимает, почему? Мнений тоже может быть несколько:

1. Руководитель в душе боится возможного соперничества и поэтому видит в действиях любого талантливого подчиненного угрозу своей карьере; случай клинический, но крайне распространенный.

2. Руководитель радеет об интересах фирмы и боится бегства “звезды” к конкуренту.

3. Руководитель и “звезда” попросту несопоставимы по темпераменту и существуют в разных “временных режимах”.

Что делать? Покупать лояльность? Пытаться сблизить позиции?

Евгений Купсин:

–

Александр Романенко:

– В середине 90-х мы теряли наиболее талантливых людей, потому что они либо уходили в собственный бизнес – тогда создать бизнес было гораздо легче, – либо уезжали за границу. Поэтому сейчас мы стараемся выявлять среди наших сотрудников тех людей, которые обладают потенциалом к управлению, даем им возможность учиться, даем возможность роста как финансового, так и карьерного.

Александр Конышков:

– В начале 90-х многие иностранные компании предъявляли интересные требования: сотрудник должен быть без опыта работы в профилирующей области. Они не взяли бы человека на завод Форда, если он раньше работал на сборочном конвейере Кировского завода. Набирали непрофессионалов – иначе пришлось бы работать уже со сформировавшимся материалом системы, на переделку которого ушло бы больше времени, чем на обучение с нуля.

Сейчас ситуация иная. За 10 лет появились нормальные профи, и есть выбор: либо покупать специалиста, который в принципе уже отвечает реалиям бизнеса, либо опять брать молодого сотрудника – и начинать с чистого листа. Это зависит от того, в какой области работает компания. Если это массовый продукт – наверное, выгоднее научить с нуля. Если имеешь дело с очень сложными технологиями, то имеет смысл говорить о выкупе у конкурирующей организации соответствующего специалиста и создании ему комфортных условий.

Так, так! Речь пошла о более конкретных инструментах мотивации, и это приятно.

Дело вот в чем: помимо первичных признаков “звездности”, существуют и вторичные. А именно –

1. Способность быстро сгорать без объяснения причин. Или с объяснением, но неубедительным. При этом бурная деятельность превращается в свою противоположность – саботаж. Дождаться до следующего подъема чаще всего не хватает терпения.

2. К саботажу временами прибавляется и шантаж руководства.

Все эти проблемы могла бы решить “мотивация в стиле fusion” (см. предыдущий номер нашего журнала), но зачастую до этого не доходят руки.

Николай Захаров:

– На Западе типовая модель карьеры выглядит так: человек пришел в компанию, постепенно приобретает опыт и может подняться на следующую должность. Если он достаточно способный, он поднимется на самый верх. Если нет – останется на прежнем уровне.

В России все совершенно иначе. У нас есть 2 поговорки: “инициатива наказуема” и “победителя не судят”. Человек делает попытку, находит решение, в результате чего делает резкий скачок. Все остальные, которые не смогли найти решения, получают по голове, потому что “не-победителя” у нас судят, и очень сильно.

Но такой резкий скачок создает еще одну проблему: амбиции, чувство собственной исключительности, – “я очень умен, талантлив” и т.п. Как только у человека начинает проявляться амбиция, возникает вопрос его лояльности по отношению к организации.

Игорь Викентьев:

– В перестроечное время в нарождающихся бизнес-структурах было много “энтуазизьма”: многое делалось на этом первом глотке кислорода. Серьезной конкуренции тогда не было. Сотрудники жили надеждой, что каждый может заработать.

Увы, сейчас мысль, что надо идти завтра утром на работу увеличивать прибыль акционеров – уже мало кого вдохновляет… Соответственно, после удовлетворения “потребностей нужды” – машинка, квартирка и т. п. – у сотрудников возникал вопрос: зачем завтра идти на работу? Этот вопрос витает во многих фирмах, вне зависимости от того, что написано на их фасаде…

Александр Тазетдинов:

– Есть радикальное решение. Выдающегося сотрудника всегда нужно “бросать” на новое направление. Иначе либо он перестает быть нужным, либо начинает шантажировать руководство, и с ним нужно расставаться. И “миндальничать” с таким сотрудником незачем.

Игорь Викентьев:

– Просто иначе в компании настанет организационный разврат!

Вячеслав Федоров:

– Отдача от гениев падает, если не получается адекватно их простимулировать. А если эта проблема не решается, то сотрудник уходит. Гении нужны в разработке – структуры, технологии. Гений решил какую-то задачу на данном предприятии – закручивается конвейер, а на конвейере нужен уже обычный исполнитель, не такой привередливый. Гению, получается, уже и нечего делать. Его приходится как-то занимать. В Европе, в Японии талантливым электронщикам время от времени поручают делать всякие специфические вещи – “умные собаки”, какие-то игрушки – чтобы просто чем-то занять специалистов…

Александр Тазетдинов:

– Я знаю статистику по Европе: миграция таких сотрудников между компаниями – обычное дело, ничего тут не поделаешь. В российских компаниях особенно это касается консалтингового бизнеса – тоже довольно типичная ситуация, когда сотрудник, отработав в компании 3-4 года, начинает искать лучшие условия.

Николай Захаров:

– С чем обычно связана “острая потеря мотивации”? С неудовлетворенным чувством справедливости. Чем меньше человеку дают реализоваться в компании, тем больше это чувство. Если мне не додают – то я имею право сам взять. У нас, кстати, было большое исследование по проблеме воровства на предприятиях…

Каков выход из данной проблемы? Пожалуй, самый главный момент – это работа с персоналом на предмет обеспечения лояльности человека к организации. Чем больше мы вкладываем в персонал, тем больше мы получаем. Такие техники формировались уже достаточно давно. Наша внешняя разведка, и царская, и советская, пользовалась одним и тем же механизмом: разведчик должен быть без сомнения талантливым человеком – и при этом должен быть человеком, преданным организации.

Игорь Викентьев:

– Насколько я знаю, в разведку самых талантливых не берут... Хотел бы добавить по поводу воровства и лояльности: “не надо вводить сотрудников в искушение”… Почти в точности – строка из Библии...

Владимир Хильченко:

– Вот недавний пример: в одну фирму взяли хорошего специалиста, который должен был заниматься проектом стоимостью в 30 миллионов долларов. Назначили ему очень высокую даже по западным меркам зарплату. Через некоторое время служба безопасности принесла распечатку, из которой следовало, что этот человек занимает первое место в компании… по посещению порно-сайтов. Его сразу предупредили об увольнении, но дело не в этом. О какой сознательности сотрудника можно говорить?

Пожалуй, здесь надо вернуться к понятию гениальности.

Есть еще одна версия: гениальный человек – гениален во всем. Если ваш сотрудник – гений продаж, то, возможно, став директором по персоналу, он наберет гениальных продавцов, потом его сделают начальником отдела маркетинга, и он будет там принимать гениальные решения, а надоест ему – уйдет в джазовый оркестр играть на трубе и там тоже добьется успеха…

Однако статистика не всегда это подтверждает. Хотя бы потому, что никак не удается добиться чистоты эксперимента. Ну не дают гениальному продавцу руководить отделом маркетинга, хоть ты тресни! И верно: зачем рисковать продажами?

Итак – что же, нужно использовать гениев только там, где они гениальны? Но уж тогда – на полную катушку?

Игорь Викентьев:

– Слово “гений” – по-пушкински веселое, но гений в серьезном понимании ежедневно “платит” собой, “своей шкурой”. К примеру, если женщина захочет быть выдающейся балериной, то детей у нее не будет очень долго. Во-вторых – за исключением фигур вроде Ломоносова или Шаляпина – человек, как правило, настолько “заострен” в сфере, в которой он достиг успеха, что “пересадка” в другую область, как правило, обнуляет его.

Я знаю несколько выдающихся людей, очень творческих в своей области, но страшно консервативных в быту: костюм годами одного покроя; один и тот же распорядок дня, один интерьер, к которому человек привык; любое изменение его бесит, настолько он сконцентрирован, “завязан” на проблему.

Александр Конышков:

– Помните, у Козьмы Пруткова: “Специалист подобен флюсу”.

Александр Тазетдинов:

– Вот пример из моей практики. Был молодой сотрудник, юрист, только что закончивший университет, с очень хорошей интуицией. Он находил решения сложных проблем практически мгновенно – и каждый раз оказывался прав. Он продержался в компании месяцев шесть, сотворив за это время феноменальные контракты, которые повергали специалистов в шок. Все закончилось тем, что ему предложили в одной российской компании столько, что ни у кого рука не поднялась его останавливать.

Насколько я знаю, сейчас он – никто. Потому что он ушел из консультационного бизнеса в сектор реальной экономики. А там нет таких задач, нет места для его интуиции, а есть обычная рутина. И он через полгода “зашорился” на этой рутине.

– Александр Романенко:

– Я знаю выдающегося человека: это Александр Коротков, один из наиболее успешных предпринимателей на Украине. Он стал заместителем министра Украины по здравоохранению, и при этом он прекрасный специалист, врач, а кроме всего прочего, пишет хорошие стихи. Но это исключение... Мой опыт общения с гениальными людьми был негативным. Таких людей нужно привлекать на каких-то участках работы, когда без них не обойтись, но постоянно с ними работать практически невозможно.

Владимир Хильченко:

– На самом деле ситуация сложнее. Допустим, учредитель, создатель бизнеса, имеет в своем подчинении незаурядного специалиста. Когда фирма разрастается, учредитель постепенно отходит от конкретного знания бизнеса, а иногда просто уезжает отдыхать на Канары, доверяя бизнес подчиненному. И этот незаурядный сотрудник начинает реально шантажировать учредителя тем, что он знает процесс, а тот не знает. Убрать этого “незаменимого” человека равносильно потере бизнеса.
Если учредители отходят от бизнеса, это практически всегда заканчивается печально, потому что эти самые незаурядные менеджеры, которые выходят на первый план, считают, что они теперь управляют бизнесом.
ти незаурядные менеджеры порождают криминальный передел. Что происходит: хозяева бизнеса делегируют им полномочия. Дальше этот менеджер уже считает себя владельцем бизнеса, и вот у человека едет крыша: вот деньги, я гений, я партнер. А нет – я забираю всё, что на меня оформлено. К сожалению, по ряду причин на него оформлено очень многое…

Судя по всему, разговор о “звездах” в компании неизбежно будет возвращаться к теме лояльности. Но на этот раз, между прочим, “нелояльность” отчасти провоцируется самим работодателем.

Александр Романенко:

–

Владимир Хильченко:

– И э

Дальше менеджеры нанимают очень конкретных людей для устранения реальных владельцев бизнеса. Потому что уже просто не расстаться. Очень известные люди пострадали именно на этом.
Когда мы владеем ситуацией, осуществляем контроль – как правило, “гениев” не возникает. Есть обычные нормальные работники. Но как только руководитель-“барин” начинает уезжать на Канары – это начало потери собственности.

Николай Захаров:

–

Игорь Викентьев:

– Мы во время консультации всегда спрашиваем заказчика: не было ли такого, что вы помогли какому-то сотруднику с квартирой, машиной, сделали еще что-то замечательное? – Да, бывало. Хотели сделать сотруднику хорошо. А дальше возникает эффект, которому мы придумали название: “сотрудник обиделся и сел на шею”. И никакой благодарности.

Шантаж не обязательно идет со стороны “гениев”, это может быть узкопрофильный специалист. Типичный вариант – бухгалтеры и компьютерщики.

У нас есть такой брэнд: “Изгнание шаманства из бухгалтерии”. Пользуется большой популярностью. Вот ситуация: начинающий генеральный директор приходит в бухгалтерию и говорит: “Нам нужны скидки!”. На что главный бухгалтер отвечает: “Это по 05 счету не дебетуется”. Абсолютно бессмысленная фраза, но директор с этой мантрой в голове уходит. Через полгода он видит, что у конкурентов скидки, значит, всё дебетуется. Он возвращается в бухгалтерию, и на этот раз ему – в августе! – говорят: “У нас годовой отчет”… Бухгалтеры, компьютерщики и другие специалисты – хорошие люди, но если их не ограничивать, они начинают шантажировать руководство.
Руководителю сказали: не дебетуется, а он поверил. А почему он поверил? Значит, некомпетентный руководитель.

Евгений Купсин:

–

А если руководитель “лопух”, то специалист – и компьютерщик, и бухгалтер – будет тем же самым водопроводчиком сегодняшнего дня, который приходит и говорит (порой даже вслух): “ты – фраер ушастый, и тебя надо обуть”.

Задача руководителя: правильно заключить контракт с такими специалистами; второе – иметь хорошего специалиста в этой области. Он становится как бы домашним доктором. Домашний доктор, как известно, никогда не лечил, он осматривал больного и говорил: “Вам нужен кардиолог”. И домашний юрист не защищает от всего, но он знает, на что способен его клиент.

Александр Тазетдинов:

– Чему с самого первого дня я учу своих консультантов: клиенту все равно, почему проблему решить нельзя. Он пришел сюда, чтобы решить ее. Поэтому найдите и принесите решение. Это единственная постановка вопроса, при которой все будет дебетоваться.

Владимир Хильченко:

– Это – командно-административный стиль. Можно при полной некомпетентности требовать от человека, чтобы он прыгнул на 3 метра. И при этом расшибаются лбы, а результат не достигается. По поводу “домашнего врача” – можно, конечно, держать дома юриста, но квалификация специалиста, обслуживающего крупную компанию, заведомо выше, чем этого “универсального” терапевта.
Мы много работаем с компьютерщиками. Они, естественно, впереди себя несут свои мифы. Не являясь глубоким специалистом в IT, я говорю: сколько займет эта работа? Напиши план с точностью до четырех часов. Потом я буду спрашивать по всем пунктам. И человек понимает, что на “фу-фу” у меня не проедешь. Если он говорит: “не могу написать план”, то – пошел вон.

Игорь Викентьев:

–

Я знаю одну очень крупную американскую компанию, которой американский профессор шесть месяцев, за их деньги, “пудрил мозги” по поводу устройства, основанного на центробежной силе. Бывшие российские инженеры это сделали за 3 дня. Могу привести еще штук 20 примеров с известнейшими американскими компаниями...
А я неоднократно сталкивался с великими учеными, докторами наук, для которых “предъявить вексель” – это неразрешимая проблема, они слишком давно это проходили.

Александр Тазетдинов:

–

Владимир Хильченко:

– У меня был начальник отдела, доктор экономических наук. Взяли его из института, дали очень хорошую зарплату. Он знал все, что его ни спроси, что такое “cashflow” и т.д. и т.п. Но… ни один диверсант нам столько вреда не нанес, сколько он. Мы считали, что когда он нам дает результат, то погрешность – не более 30%. Реально, как выяснилось, доходило до 100%! Он прекрасно знал теорию, но был не готов работать в реальном бизнесе. Мы его выгнали с треском и вздохнули с облегчением.

Промежуточные выводы могут быть такими:
Я для себя вынес следующее. Если компании нужен гений, и если он появляется, то сразу необходимо спланировать линию его самоутвержения, предусматривающую своевременное усмирение его сверх-амбиций.

1. Любые внешние признаки “гениальности” могут оказаться обманчивыми – под маской гения может скрываться обычный обманщик; это означает, что помимо внешних признаков надо обращать внимание на признаки внутренние. Для этого надо уметь “зреть в корень”;

2. Как ни крути, а “гений” может нанести вред в том случае, если руководитель некомпетентен или слишком спешит отойти от дел.

3. Любым гением, любой “звездой” можно и нужно уметь управлять. Для этого руководителю нужно (см. выше): уметь зреть в корень, быть компетентным и не слишком спешить делегировать полномочия...

Вячеслав Федоров:

–

Игорь Викентьев:

– Я не совсем с этим согласен. На мой взгляд, есть несколько узлов в развитии бизнеса, где действительно талантливые люди нужны: это start-up компании, и это период, когда начинается нешуточная конкуренция. В остальном – сотрудники должны существовать в рамках бизнес-процесса, они должны быть этому процессу подчинены. Я против того, чтобы учитывать капризы сотрудников.

Разработка технологий, которые понижают требования к персоналу, сейчас чрезвычайно актуальна.

Владимир Хильченко:

– Зажигать “сверхновые” звезды всегда интересно. Но, на наш взгляд, это больше подходит к созданию новых видов бизнеса. А что касается звезд как персоналий – тут сложнее. Всегда, когда кто-то говорит “я – звезда”, я ему отвечаю: хочешь быть звездой – влезь на елку... Все-таки главная задача топ-менеджера – подобрать не звезд, а таких людей, которые создадут “звездную” команду.