Захожу в кабинет клиента — гендиректора и совладельца успешной компании. Навстречу мне выходит сотрудница — завотделом, на хорошем счету, толковый специалист. Смотрю, мой клиент удручен разговором с ней: “Зашла напомнить — дескать, проработала у нас пять лет и пора ей повысить зарплату на четверть. Так у нас принято. Да вот не хочется. В последнее время работает на минимуме своего потенциала. А как откажешь — пять лет позади”. — “А вы что, поощряете за стаж, а не за достижения?” Он озадаченно взглянул на меня. Я повторил вопрос. И тут мой клиент стал рассказывать многократно слышанную мною историю: когда-то лояльность в бизнесе считалась абсолютной ценностью. Теперь же больше важны компетентность и реальная отдача. Но старые традиции уж очень устоялись.

Вот он — ценностный конфликт! Когда-то каждый предприниматель, лидер бизнеса сталкивается с устареванием привычных ценностей и необходимостью выдвижения новых. Беда лишь в том, что наши руководители всерьез не задумываются над ценностными ориентациями — как своими, так и коллективными, упускают этап их пересмотра. И тогда останавливается развитие, фирма вязнет в прошлом.

Этот же клиент при первой встрече сообщил мне о впечатляющих планах роста оборота вдвое за полтора года, об открытии двух новых направлений, о поиске новых сотрудников. И что же? Спрашиваю начальницу службы персонала: “Какое конкурентное преимущество компании на рынке труда?” Отвечает не без гордости: “Доброжелательный психологический климат в коллективе”. Бесспорно, это замечательно. Только ведь поиском доброжелательной обстановки больше озабочены люди с низкой достижительной мотивацией. А для рывка нужны люди амбициозные, для которых на первом месте карьерные возможности. Снова то же противоречие: изменение стратегии фирмы явно требует пересмотра ценностных приоритетов. Хороший климат нужен, но на новой стадии важнее достижительность. Именно на эту ценность следует мотивировать персонал в первую очередь.

Набрав коллекцию подобных примеров, я предложил собраться всей команде совладельцев и высших руководителей для поиска ответа на вопрос: каковы наши приоритетные ценности на очередном этапе развития фирмы? То, что дело стоит за этим, они поняли быстро, мои примеры оказались не самыми показательными, вспоминали массу случаев, когда именно ценностная неопределенность путала планы. Запомнился такой инцидент. Один конкурент предлагал войти в пул по закупке привлекательного бренда. Мы мялись и тянули с ответом. Как же — с конкурентом объединяться опасно. Так вместо нас они приняли других. И поскольку объем закупок у них вырос, получили скидку от поставщика, снизили цены, и к ним повернулись наши клиенты. А все почему? Ведь тогда для нас бизнес означал войну. А такая ценность, как конкурентное сотрудничество, была неведома.

Словом, постепенно мы выработали комплекс ведущих ценностей компании на период ускоренного роста. Важнейшей из них была признана проактивность, т. е. нацеленность не столько на реагирование на спрос, сколько на формирование его, способность не столько следовать за сложившимися тенденциями, сколько вызывать нужные и упреждать нежелательные. Расписали смысл этой ценности так, чтобы сотрудникам было понятно. И тогда кто-то из моих клиентов спохватился: “У нас в столовой висит доска с названием "Лучшие сотрудники". В каком смысле они лучшие? Их просто по очереди выдвигают руководители отделов и цехов. Чем руководствуются — неизвестно. Только никто всерьез ту доску не воспринимает. А какая служба, какие сотрудники у нас заслуживают уважения именно за проактивность?” Полностью пересмотрели критерии поощрения — как публичного, так и денежного. И когда готовились к очередному корпоративному празднику, снова задумались, кого и за что приглашать на сцену за призами и аплодисментами. Достижения стали поощрять точечно, по заявленным ценностям.

Постепенно мы сформировали целую идеологию этой компании, состоящую из шести ведущих ценностей, особо приоритетных для ее специфики в конкретных условиях и на данной стадии. Собрали представителей разных подразделений (около 70 человек) и по группам разработали меры по воплощению этих ценностей в повседневную работу.

Когда-то Питер Друкер сказал: “Ценности важнее целей”. Великий консультант понимал, что, подобно человеку в своей жизни, организация нуждается в своем самоопределении в бизнесе, во внешней и внутренней средах. По выбранным ценностям формировать стратегию, цели подразделений, подбор и мотивацию сотрудников, развивать организационную культуру. Таким образом обеспечиваются единство и согласованность действий, интеграция коллектива.

Задумайтесь над этим и вы. Хочу только предупредить, чтобы не поддавались на упрощения и подмены. Например, кто-то предложит подвести, “заточить” организацию под ваши личные ценности. Нет, поверьте, даже если вы в них устоялись, с ними свыклись, очень советую подвергнуть ваши деловые ценности критическому пересмотру. Ибо они устаревают, снашиваются. И работа над идеологией фирмы — хороший повод их освежить, осовременить. Вам пора?