На втором курсе философского факультета нам предлагали самим выбрать научного руководителя – «вы сами должны сделать выбор, который определит ваше будущее, ведь философские традиции передаются не текстами, а живым контактом». То же самое много позже я услышал от известного философа Валерия Подороги. Однако только в очень гармоничном уме уважительное отношение к фигуре наставника может сосуществовать с комбинацией сегодняшних ценностей поколений X и Y. Впрочем, и при глобальности тренда «иксеров» и «игреков» у наставничества есть неплохие шансы на выживание и экспансию.

Неопределенность как форма жизни

В «Волшебной горе» Томаса Манна у главного героя было три наставника. Итальянец-гуманист Лодовико Сеттембрини учил Ганса Касторпа своими теориями, рекомендациями и советами, иезуит Лео Нафта («наставник-соблазнитель», по словам известного философа Вадима Руднева) учил его «косвенно», будучи неизменным оппонентом итальянца, наконец, Мингер Пеперкорн учил его скорее своим образом жизни, нежели риторикой. Но для всех собеседников Касторпа было характерно незаинтересованное внимание к личности молодого немца и стремление передать ему целостное мировоззрение – феномен, утраченный эпохой фрагментарного знания. Книжные беседы происходили в смутное время начала ХХ века: Европа стояла перед неизвестностью, которая обернулась Первой мировой. И все наставники Касторпа очень хорошо чувствовали дух времени, скептически относясь к унаследованному знанию, не отрицая необходимость переработки человеческого материала. Даже Нафта, агент традиции, обращается с ней очень вольно. Собеседников Касторпа объединяет то, что они не учительствуют, передавая знания, а выполняют классические функции наставника, порядком подзабытые Европой, – они учат не знаниям, ценой адекватности сокращая зоны неопределенности, а «эффективному пребыванию» в неопределенности, равно далекому от сползания в хаос и от фиксации в стереотипной позиции. Знания устаревают, а любое мировоззрение обладает потенциалом развития.

Наставничество в корпоративной среде: как повезет

Известно, что институт наставничества сравнительно развит в крупных западных компаниях, там формализованы подходы к компенсации наставника, оценке эффективности его работы. Он не помогает ученику решать текущие вопросы, то есть не конфликтует с компетенцией непосредственного руководителя сотрудника, концентрируясь на обсуждении стратегических вопросов мотивации и профессионального роста. Правда, как в случае с корпоративной иерархией, часто компания назначает наставника ученику, не учитывая пожелания последнего. Как рассказывает в книге «Война за таланты» глава программы наставничества в одной крупной компании, сотрудники могут не понимать, кто из топ-менеджеров окажется наиболее удачным наставником для них – кураторам программы гораздо виднее. За одним наставником должно быть закреплено не более 3 человек, считает Елена Губанова, руководитель отдела «Финансы и банки» рекрутинговой компании. Только тогда он сможет уделять достаточное количество времени своим подопечным, при этом его собственная работа не пострадает. Хотя вопрос о времени более запутан, чем кажется, если речь идет о стержневом элементе корпоративной культуры. В той же «Войне за таланты» вице-президент корпорации Arrow сообщает, что специально летала из Лондона в Копенгаген на ужин к своему ученику. Срочной проблемы не было – она упреждала критическую ситуацию, закончив ужин словами: «Надеюсь, вы вспомните нашу встречу, когда у вас будет сложный день, и вам захочется уволиться». В отдельных профессиях просто не обойтись без постоянных корпоративных наставников, например в личном и организационном консалтинге, «слишком сложный и тонкий продукт мы производим», замечает Елена Бабиевская, директор Психологического центра на Пятницкой.

Конечно, когда наставнические отношения формализованы, неизбежно возникает риск формализма. «Во время моей работы в компании Korn/Ferry мне был назначен наставник из той же практики, к которой был приписан я. Но я находился в российском офисе, а он в лондонском. По идее, мы должны были регулярно общаться не только виртуально, но и посещая офисы друг друга. До России он так ни разу и не добрался, ограничившись моими визитами в Лондон, да и виртуальная коммуникация была крайне нерегулярной. Наше взаимодействие не было эффективным, потому что он не был заинтересован в моем развитии и не воспринимал свою роль всерьез», – рассказывает Станислав Алексеев, управляющий партнер хедхантинговой компании.

Знания устаревают, а любое мировоззрение обладает потенциалом развития.

В российских компаниях наставничеству, напротив, грозит не превращение в бессмысленный корпоративный жест, а растворение в функционале непосредственного начальства. Беседуя с различными экспертами, мне постоянно приходилось слышать: «Конечно, формальных наставников я не встречал, но все руководители в силу статуса и функционала склонны менторствовать, оттого все являются в каком-то смысле наставниками». Точка зрения директора Института корпоративного развития компании «РЕНОВА» Олега Алексеева, которого интересуют не склонности, а твердая позиция наставничества у руководителя, выглядит более обоснованной. В «РЕНОВЕ» система наставничества формально не учреждена, но Олег Алексеев старается совмещать менторское амплуа и статус руководителя: «Когда я стал занимать руководящие позиции, то сразу начал действовать по модели наставничества, стараясь передавать свой опыт сотрудникам и поддерживая их интеграцию в структуру. Я и сам выступал и выступаю в роли наставника. У одного из моих бывших подопечных по „Центру стратегических исследований“ сейчас крупный судостроительный бизнес, а я знал его еще студентом старших курсов. Как говорит мне мой коллега, несколько принципов, которые он освоил в рамках наставлений, позволили ему преуспеть в бизнесе». Каким образом получается наладить неформальный контакт, сохранив при этом некую дистанцию, стимулирующую творческое напряжение? Олег Алексеев сравнил продуктивное наставничество с отношением двух друзей, старшего, более опытного, и младшего. Дружественный мотив, по его мнению, очень важен и эффективен, в отличие от мотива опеки, поддерживающего структуры детского поведения – капризы и обиды: «Мне кажется, что успех одних наставников и неуспех других связан с точностью различения позиции друга и отца. Заметим, что со старшим другом можно поговорить практически обо всем, в то время как разговор ребенка и родителя полон ограничений. Подмена „старшего друга“ „отцом“ – самая большая ошибка. Я сам, как мне кажется, едва не сделал такой ошибки, когда невольно стимулировал такое отношение ко мне у сотрудников. Встревожившись, я недавно провел в своем коллективе тестирование-собеседование и немного успокоился – все коллеги понимают, что я им не папа».

В российских компаниях наставничеству грозит растворение в функционале непосредственного начальства.

Но, в целом, в России компании пока не дозрели как до программ наставничества, так и до индивидуальных инициатив руководителей по сознательной реализации наставнической миссии. Скорее всего, проблема объясняется отсутствием культурных и экономических предпосылок к развитию наставничества. На месте системы авторитетов, как универсальных, так и профессиональных, сегодня зияет пробел, а длительная работа в одной компании, не говоря уже о распространенном на Западе «лайферстве» (пожизненном найме), больше исключение, чем правило, что также сказывается на системности внутрикорпоративных контактов. Кроме того, стихийная практика наставничества в корпорациях распространяется плохо из-за непонятных условий работы (в том числе материальных). Казалось бы, бонусом от общения с подопечным для наставника может стать новый взгляд на бизнес, «свой человек» в компании. Но на практике, отмечает Антон Малега, директор по развитию кадрового агентства, в случае несанкционированных компанией отношений потенциальный наставник получит только моральное удовлетворение, зато потратит личное время и нервы, а в результате может вырастить себе конкурента. Поэтому, считает он, система наставничества эффективна только на компенсационной основе.

Таким образом, сегодня в российской деловой среде наиболее популярно мнение, что наставники уместны, главным образом, в позиции «учителя молодежи или новичков», тогда как специалист, преодолевший период адаптации к новой компании или отрасли, вполне может обойтись без менторской указки. Станислав Алексеев уточняет: «Роль наставника особенно важна в больших разветвленных компаниях, с большим количеством региональных офисов. Особенно нужен наставник тем, кто переходит на существенно более высокий уровень управления, например от управления людьми к управлению целыми подразделениями компании». С мнением большинства диссонирует точка зрения бизнес-тренера Константина Смоленцева, который не сдерживал эмоций в своем комментарии: «Думая о карьере, о тех ошибках, которые совершал сам, о тех ошибках, свидетелями которых был, вывод у меня только один: наставник в карьере нужен! И нужен всем: и начинающим, и тем, кто уже сделал первые шаги, и тем, кто бредит „наполеоновскими“ планами, и тем, кого устраивает поступательный рост в стабильной корпорации».

Личностное наставничество: шансы невелики

Вне корпоративного и профессионального формата миссия наставника в карьере напоминает миссию коуча. Например, Эдуард Стак в своей книге «Коучинг на предприятии» пишет, что его персональный наставник – бывший преподаватель философии, переживший две серьезные болезни, был вынужден применять свою философию на практике, чтобы с ее помощью получить облегчение в очень трудные минуты. Поскольку Стак довольно критически относился к миру взрослых, его наставник постоянно подкидывал ему вопросы: «Мир действительно такой, каким ты его описываешь, но что ты предлагаешь, чтобы изменить его?» В традиционном жанре наставнического вопрошания он предлагал Стаку не специальные знания, а экзистенциальный маневр, который оставляет ученика в точке неопределенности и позволяет ему комфортно распоряжаться своим состоянием. Изменение и удержание фокуса – как раз то, что роднит менторинг (mentoring) с коучингом. В западном понимании коуч – консультант, развивающий работника не обучением новым приемам и технологиям, а анализом его слабых мест и изменением их восприятия и понимания. Задача коуча – помочь человеку самому найти правильный ответ; при этом сам коуч может не знать, какой ответ является правильным. Считается, что наставник отличается от коуча не только профессиональной экспертностью, но и, как говорит Константин Смоленцев, «большей душевностью». Он способен дать ученику не только рамку развития карьеры, но и вполне конкретный совет. Однако личностное наставничество возможно отличить от коучинга и без критерия профессиональной экспертизы. Коучинг – профессия. Наставничество – глубоко личные отношения.

По словам гендиректора компании «Московские окна» Романа Лукьянчикова, наставник – это прежде всего авторитет, поэтому, полагает он, у его компании и у него самого есть наставник, хотя работа этого человека сводится, по сути, к коучингу – узкопрофессиональными знаниями он не обладает. «В 2001 году наша компания переживала кризис, и меня назначили исполняющим обязанности гендиректора. Не обладая необходимыми компетенциями, я не знал, что делать. Коллега подсказала обратиться в Центр по подготовке руководителей в Петербурге. Там я познакомился с проректором по учебной работе Центра Алексеем Фигуриным. Сейчас я понимаю, что если бы не Фигурин, то я как руководитель не просуществовал бы и года». Фигурин работает с группами (3–5 человек) топ-менеджеров как медиатор, заставляя участников тренинга интенсивно обмениваться информацией, решать спорные вопросы. Роман работает с Фигуриным и индивидуально, спрашивая советов и рекомендаций во время общения тет-а-тет, которое постепенно переросло в дружеское. Фигурин дружит с Лукьянчиковым «забесплатно». По мнению большинства, иного и быть не может. Например, для Андрея Лаврененко, исполнительного директора рекламного агентства Prior, сама идея того, что за наставничество кто-то будет брать деньги, звучит дико: «Это уже не наставничество, а консалтинг получается».

Особенно нужен наставник тем, кто переходит на существенно более высокий уровень управления.

Но чем замотивировать наставника, если не деньгами? Сам вопрос поставлен не совсем корректно. Наставников не выбирают – они выбирают, исходя из своих потребностей и соображений (формирование «своей» команды, желание передать опыт, философию). Именно в таком формате развиваются отношения Руслана Тотрова с Сергеем Такоевым. Генеральный менеджер ФК «Алания» Руслан Тотров на протяжении последних 9 лет делает карьеру под руководством Сергея Такоева, нынешнего руководителя администрации главы Северной Осетии. Сергей стал для Руслана и бизнес-гуру, и настоящим другом. Руслан видит в этих отношениях и плюсы (передача опыта, стиля управления), и минусы (периодические попытки недоброжелателей усомниться в профессиональных качествах Тотрова, потому что он «активно продвигается боссом»).

Москвич Тотров уехал в Осетию вместе со своим отцом, известным культурным и общественным деятелем, которого пригласили «поднимать» культуру в регионе. Начинал свою карьеру на государственном телевидении, занимался политической и спортивной журналистикой, освещал важнейшие события в республике. Сергей Такоев занимал должность вице-премьера, им приходилось много общаться. Когда Такоев стал президентом футбольного клуба «Алания» (в первый раз, а всего было несколько пришествий), переманил Руслана в клуб. «Он сразу сказал, что хочет сделать из меня молодого и профессионального топа. Если хотите, у нас с ним своеобразный проект „Руслан Тотров“. Потом он помог уехать в США учиться на степень Master’s, потом привлекал меня во все свои проекты уже в качестве генерального менеджера», – говорит Руслан. Сейчас в Осетии сложная ситуация для привлечения инвестиций, к тому же у Сергея Такоева возникли проблемы с Генеральной прокуратурой. «Именно Сергей Такоев был первым человеком, который сказал, что мне надо обязательно возвращаться в Москву, чтобы не запятнать окончательно свою репутацию, поскольку мне всего 27, и есть большой риск получить пятно на профессиональную биографию и резюме». Руслан скептически относится к отношениям, заканчивающимся пределами организации. Настоящее наставничество, по его мнению, не может развиваться только как деловое партнерство – здесь важен личностный фактор. Хотя элементы покровительства в наставничестве – абсолютно нормальная практика, продолжает Руслан. Правда, связями своего наставника он пока не пользовался, поскольку интересно оценить собственные силы.

Сетевое наставничество: шансы есть

Карьерного пастыря в формате не личностных или корпоративных, а профессиональных отношений можно искать самостоятельно либо в корпоративной среде, либо вне ее – на различного толка профессиональных тусовках. Например, активно функционирует Международная сетевая организация наставников (The International Mentoring Network Organization – IMNO), основанная в 2003 году и помогающая организовать общение молодых специалистов с наставниками из числа ведущих экспертов и топ-менеджеров в каждой отрасли. В настоящее время на сайте зарегистрированы несколько тысяч «учеников» из более чем 50 стран и десятки наставников из разных сфер экономики. Например, своим опытом готовы поделиться Bono из музыкальной группы U2, редактор Fortune Джеффри Колвин (Geoffery Colvin), бывший госсекретарь США Колин Пауэлл (Colin Powell) или Стив Джобс (Steve Jobs) из Apple. Несоразмерность числа наставников и учеников «устраняется» форматом интервью, которое все интересующиеся коллективно берут у ментора. Поэтому недостатки open source mentoring (сетевой консультации) очевидны – по сути, это формат коллективного списка вопросов профессионального сообщества к звезде. Условность такого взаимодействия очевидна для Олега Алексеева, который вообще скептически относится к внекорпоративным формам наставничества: «Для нормального обмена опытом и навыками нужна совместная работа в одной организационной структуре, одном коллективе». При этом стоит отметить, что у самого Алексеева были учителя вне организационных структур, например Георгий Щедровицкий, Олег Генисаретский. С ними он познакомился, участвуя в работе Методологического сообщества (выросшего из Московского методологического кружка – ММК), – одного из наиболее дееспособных независимых сетевых образований на территории России.

Будущее наставничества

Время предъявляет бизнесу все бóльшую неопределенность, менеджеры и компании лихорадочно ищут способы получения и трансляции информации. В этих условиях наставничество как способ работы с неизвестностью, по логике вещей, получает новый импульс развития. Возможными представляются два сценария будущего наставничества, которые могут реализоваться оба, причем в непредсказуемом сочетании.

Наставников не выбирают – они выбирают, исходя из своих потребностей и соображений.

Сценарий первый. «Уверен, что взаимоотношения Учителя и Ученика не должны ограничиваться рамками корпоративных целей и задач, а, напротив, иметь духовную составляющую, – говорит Руслан Тотров. – Это присуще многим традиционным культурам, где даже выстраивание бизнес-процессов идет от личности, а не от задачи. Помимо корпоративных связей между мной и наставником есть еще и дружба, „семейственность“, то есть ключевые ценности традиционной культуры». Наставническая культура исторически тесно вплетена в систему традиционных ценностей, которая сейчас переживает нелучшие времена, поэтому очередной импульс наставничество получает в «искусственной среде», реинкарнируясь в корпоративных программах обучения. По словам Питера Сенге (Peter Senge), автора книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», в современной компании все должны учиться у всех – таков рецепт максимального инновационного обогащения в ближайшую эпоху. Таким образом, если раньше высказывались мнения, что теоретически грамотно организуя работу наставничества, можно всю систему обучения и развития в компании строить на основе одного лишь института наставничества, то сегодня эти мечты могут реализоваться неожиданным образом в модели коллективного наставника (эвфемизм для корпоративного университета), когда вся работа коллектива направлена на поддержание новых сотрудников, взаимопомощь, открытый доступ к информации и наработкам, доступность руководства.

Сценарий второй. Несмотря на свою традиционность, культура наставничества исторически противостоит культуре института и потому по природе своей принадлежит андеграунду, сообществу личностей, а не той системе организаций, которая подвергается сейчас критическим перегрузкам. Поэтому будущее наставничества может быть связано с развитием сетевых сообществ, где оно имеет шансы стать основной программой трансляции опыта, знаний и стиля мышления.

Какие бывают наставники?

Бизнес-тренер Александр Соломатин, используя типологию стилей обучения Хани и Мамфорда, рассказал о четырех типах наставников. Каждый из этих типов хорош по-своему, поэтому наставник не должен быть один, полагает Александр.

Наставник-активист	Считает, что «жизнь научит», поэтому свою роль сводит к тому, чтобы создать ситуации для максимального получения опыта. Нужно отдать ему должное – он весьма изобретателен в том, чтобы каждый раз находить разные способы «бросить в воду» и предоставить возможность «выплыть самому». Именно с таким наставником можно стать по-настоящему «бывалым». Однако количество набитых шишек при этом может быть больше, чем это необходимо. Его фокус – создание обучающих ситуаций.
Наставник-мыслитель	Очень рассудителен, любит порассуждать над тем, какие еще существуют возможные способы эффективно делать свое дело. Наставничество в его исполнении – это дискуссии и рассуждения на темы: а как еще можно было сделать то же самое, почему получилось или не получилось. Это своего рода «психотерапия». Плюс – учащийся серьезно задумывается об альтернативных путях решения рабочих задач; минус – разговоров может быть больше, чем дела. Его фокус – анализ деятельности.
Наставник-теоретик	Убежден, что прежде чем что-то делать, нужно очень хорошо понимать, как именно устроена эта деятельность, какие законы и теории за ней стоят. Поэтому такой стиль наставничества зачастую означает подробные лекции. Пожалуй, именно теоретик добьется от вас наиболее глубокого понимания вопроса и серьезной теоретической подготовки... если вы не умрете от скуки. Его фокус – анализ предмета.
Наставник-прагматик	Склонен больше делать, чем думать, однако в отличие от активиста очень ценит каждое приложенное усилие и прежде чем начать что-то делать, предложит убедительно ответить на вопрос «Зачем? Какого результата я рассчитываю добиться?». В то же время от его сугубо практического подхода иногда бывает несколько «холодно». Его фокус – само действие.