Система People-CMM. Уровень зрелости компании

Помните, в фильме "Страх и ненависть в Лас-Вегасе" молоденькая журналистка спрашивает у одного из героев: "Скажите, а в каком вы классе?", - на что он ей, несколько дезориентированный многозначностью слова "класс" отвечает: "В каком я классе? Да ты о чем, мать твою?". Вероятно, схожей редакции можно ожидать и от руководителя компании, если вам придет в голову задать ему подобный вопрос. Если он, конечно, не знает о существовании системы People-CMM (Capability Maturity Model), описывающей уровни зрелости компании и позволяющий отнести каждую из них к определенному классу - с 1 по 5.

На самом деле People-CMM - это исключительно перспективный стандарт, описывающий практики организационного развития и управления персоналом, главным понятием которого является зрелость организации. Так, незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, чаще всего, решения принимаются спонтанно. В зрелой же организации имеются четко определенные процедуры управления, и что не менее важно, менеджеры организации берут всю ответственность за работу своего персонала и его профессиональную компетентность на себя.

Как правило, People-CMM используется для того, чтобы понять, какие мероприятия по автоматизации бизнес-процессов и повышения квалификации сотрудников позволительно, а какие - рановато. Однако, по этим простым критериям можно также оценивать уровень развития компании-поставщика или партнера, чтобы выяснить, насколько она в действительности соответствует заявленным высоким стандартам?

Согласно People-CMM, к первому классу относятся все компании, отличающиеся непостоянством в совершении рабочих практик, расплывчатостью ответственности, низкой эмоциональной вовлеченностью персонала, отсутствием задачи улучшения навыков персонала у менеджеров. Но главным критерием, по которому компания может быть отнесена к этому уровню, является так называемая ритуализованность практики, когда работа выполняется, потому что так принято, без осмысления того, зачем это делать. По этому критерию очень многие крупнейшие компании и госучреждения нашей родины с миллиардными оборотами и огромным количеством служащих относятся лишь к первому классу.

В такой компании администрирование работы считается чем-то не очень важным, подбор персонала полностью делегирован HR-службе, менеджеры им не занимаются. Линейные менеджеры не берут на себя всю полноту ответственности за управление людьми. Недостаточно подготовленные люди становятся незаменимыми. Менеджеры занимаются в большей степени развитием своих собственных способностей и навыков, нежели развитием профессиональной компетентности сотрудников

Стоит отметить, что в компаниях этого класса совершенно бесполезно вводить семинары СМК (Система менеджмента качества), внедрять управление по целям (MBO) и результатам (ВСS, KPI's). Учебные мероприятия, направленные на то, чтобы сделать компанию более управляемой и прозрачной, не смогут дать серьезный обучающий эффект, прежде всего потому, что линейные менеджеры еще не готовы взять на себя ответственность за свой персонал и результаты его профессиональной деятельности. Поскольку не определены и не прописаны системы и процедуры, становиться также невозможной работа по управлению улучшениями. Таким образом, тренинги, направленные на изучение процедур оптимизации работы, например, таких как "Бережливее производство", также вряд ли будут эффективными.

Второй класс объединяет компании, которые осознали все недостатки пребывания в первом классе и изо всех сил стремятся перейти в следующий. Именно поэтому их основные усилия направлены на следующие практики:

• Комплектация персоналом
• Коммуникации
• Совершенствование управления
• Обеспечение ресурсами
• Развитие навыков персонала
• Адекватные компенсации

У компаний второго класса есть все шансы "доучиться до конца", однако, такая организация также как и "компания-первоклассник" еще не может стандартизировать свои рабочие практики, потому что общие профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы, еще не определены.

В третий класс переходят компании, для которых основной организационной задачей является развитие критически важных с точки зрения стратегии организации компетенций. Каждая компетенция должна стать элементом стройной архитектуры, определяемой стратегией компании и прописываемой в бизнес-планах. Причем общая архитектура компетенций прописывается для всех работ и бизнес-процессов в компании, независимо от того являются ли эти работы постоянными или сезонными и т.д. В рамках общей архитектуры компетенций формируются группы ключевых компетенций.

В третьем классе еще нет возможности осуществлять управление процессами компании по конкретным показателям, тем не менее, уже сейчас организация адаптирует рабочие практики к нуждам бизнеса, фокусируя и мотивируя людей на овладение важнейшими для работы компетенциями.

Когда основные компетенции определены, наступает время обучения персонала соответствующим знаниям и профессиональным навыкам, а также развития имеющихся способностей. Технологически это может быть осуществлено следующим образом: проводиться оценка на предмет недостатка в компетенциях, карьерный рост сотрудников напрямую привязывается к соответствию профессиональным компетенциям. Для того чтобы максимально использовать компетентных профессионалов в работе, организация также должна создать соответствующее окружение, которое будет вовлекать профессионалов в процесс принятия решений, обеспечить им свободный доступ ко всей необходимой информации.

Разработчики People-CMM отмечают, что для этого класса характерны мероприятия по автоматизации процессов коммуникации внутри компании. Типичной ошибкой руководства компании при этом, является то, что оно тратит огромные средства на различные варианты ERP и подобных им систем, не удосуживаясь обучить персонал грамотной работе с ними. В результате бывает так, что новые системы автоматизации рабочего процесса живут сами по себе, а персонал сам по себе.

Четвертый, предпоследний класс для тех компаний, которые смогли не только формализовать все свои бизнес-процессы и обучить сотрудников, но и наладить систему управления компанией на уровне этих порцессов, а также установить для них конкретные рамки. Благодаря подготовленной в предыдущих классах почве, появляется возможность управлять работой своих сотрудников на основании количественных результатов. Это может быть осуществлено благодаря тому, что, во-первых, компетентные люди осуществляют проверенные практики, во-вторых, руководство им доверяет. Это доверие побуждает менеджеров, в свою очередь, к развитию своих рабочих групп.

Поскольку все сотрудники становятся компетентными, делегирование становится обычной практикой. Разгрузившись, таким образом, от многих проблем операционного менеджмента, руководители становятся способны в большей степени заняться стратегией. При этом, когда сотрудники разовьют ключевые для работы компетенции, организация получает возможность интегрировать работу отдельных подразделений в единый мультидисциплинарный процесс (например, интеграция soft и hard в IT). В каждом подразделении или рабочей группе, совершенство работы начинает измеряться количественно.

Базовые знания персонала и инфраструктура позволяют на этом уровне планировать и осуществлять целевые улучшения в работе, а также предвосхищать требуемые изменения.

Пятый класс - предел мечтаний любого честолюбивого менеджера. В этом классе вся организация представляет собой процесс непрерывного улучшения. При этом, для того, чтобы управлять этими улучшениями, используются количественные результаты, полученные ранее. Процесс управления изменениями становиться стандартным процессом, проводимым на регулярной основе. Менеджеры и сотрудники стимулируются к анализу своих рабочих процессов и их постоянному улучшению. Их активность в этом русле должна быть интегрирована в соответствующую процедуру на уровне компании в целом (создаются отделы управления качеством, инновационные центры и т.д.).

Для облегчения работы по постоянному улучшению в компанию приглашаются профессиональные бизнес-тренеры, а также сами менеджеры навыки бизнес-тренеров. При этом обучение проводиться как на индивидуальном, так и на групповом уровне. На уровне компании в целом также постоянно ищутся и находятся пути улучшения. Возможность количественной оценки, достигнутая ранее позволяет "выровнять" рабочие процессы в сторону большего соответствия организационным целям. Инновации собираются, апробируются и при положительных результатах запускаются в производство.

Иначе говоря, пятый класс - это постоянное улучшение посредством, во-первых, постоянных внутренних улучшений (оптимизаций), во-вторых, путем внедрения инноваций и передовых технологий.

Если попробовать привести конкретные примеры, то компания первоклассник - это "Газпром", а старшеклассник - Nokia. Впрочем, все дети, учившиеся в советских школах помнят, какие здоровенные и опасные хулиганы эти второгодники, даже если они учатся на несколько классов младше.