Группа компаний «Пересвет» – многофункциональная структура, сосредоточенная в трех секторах: финансово-страховом, инвестиционно-риелторском, аграрно-производственном. Четвертый сектор – стратегия и управление – представлен головной компанией ЗАО «Пересвет-Инвест».

Новые кадры – глоток свежего воздуха

В вопросе подбора кадров есть два аспекта – идеологический и технический. Первый из них генеральный директор ГК «Пересвет» Олег Валентинович Пронин сформулировал так: «хороший человек – это профессия, и прежде всего нужно обращать внимание на личные качества». Если человек умен, открыт, честен, то любым алгоритмам его можно научить. Кроме того, важно, чтобы люди, работающие в одном коллективе, гармонировали друг с другом, ведь если есть такой баланс – возникает чувство комфорта и защищенности.

Себе в подчиненные я беру тех людей, которые могут меня чему-нибудь научить.

Поэтому при отборе сотрудников два требования являются основными для компании: профессионализм и личные качества. Мы берем только высококвалифицированных кандидатов. Сотрудник должен быть «готовым к употреблению продуктом». Бывает, конечно, что опыт «давит», ограничивает человека: ведь всегда легче воспользоваться прежними навыками, чем приспосабливаться к чему-то новому – в этом заложен инстинкт самосохранения. И, тем не менее, мы считаем, что риск адаптации опытного сотрудника к нашим задачам является меньшей проблемой, чем обучение специалиста до той кондиции, которая нам необходима.

Что же касается личных качеств и норм поведения, то я хорошо запомнил цитату одного политического деятеля: «Если выбирать между человеком нашим, но не специалистом, и специалистом, но не нашим, мы выберем первого». Мы заявляем, что берем людей честных. Если человек выдает себя за такового, но идет на работу, предполагая, что будет «греть руки», мы, к сожалению, сразу такую позицию выявить не сможем. Однако когда обнаруживается, что сотрудник нечестен, мы его либо увольняем, либо он сам уходит, потому что не сумеет прижиться в компании. Мы не зверствуем, не используем полиграф для проверок, а «просто смотрим в глаза».

Себе в подчиненные я беру тех людей, которые могут меня чему-нибудь научить. Важно, чтобы присутствовал эффект взаимного «опыления». В нашей компании низкая текучка кадров. Соответственно, многие подразделения нуждаются в «свежем воздухе». Они не знают, что творится снаружи, поэтому нужно брать людей «с передовой». Для усиления кадров лучше взять наиболее умелого человека, чтобы он толкал «старичков», которые здесь уже «пригрелись». Надо поддерживать уровень конфликтности.

Возраст и пол имеют значение

Каждого человека любого возраста и пола можно приспособить к работе. Но ряд подразделений, к примеру, не хочет брать пожилых людей или сотрудников старше тридцати пяти лет. Молодому руководителю в силу отсутствия жизненного опыта трудно общаться с работником старшего возраста: его надо называть по имени отчеству, проявлять уважение, ему сложнее указывать.

Лично мне нравится работать с женщинами – они более трудоспособны и не так амбициозны, как мужчины. Мои подчиненные-женщины всегда подвергаются атакам внутреннего хантинга: их переманивают из других отделов. Но везде своя специфика, и по некоторым специальностям предпочтение отдается мужчинам.

«Пробный шар» собеседования

Проверка кандидата на профпригодность осуществляется с помощью экспертной оценки – посредством собеседования с заказчиком или путем квалификационных тестов. А если профессия разговорного жанра, например продажи, то разыгрываются ситуации, в которых люди сами друг друга оценивают, или это делают наблюдатели. Такое собеседование, конечно, выявляет и мотивацию сотрудника. Но мы не ограничиваемся только одним методом проверки. Так, при подборе специалистов-риелторов нужны другие средства. Тут главное – напугать человека: «Ты будешь сидеть полгода без денег, придется ходить по квартирам вечерами, потому что клиенты только в это время смогут смотреть жилье» – и так далее. Если такое «запугивание» не останавливает кандидата, значит, можно брать.

Никакое тестирование не позволит определить, подходящего ли «толка» человек.

Я оцениваю специалистов как профессиональный психолог: устойчивость к стрессу, мотивацию, личные особенности. Но первостепенным является мнение руководителя, которому будет подчиняться сотрудник. Обычно собеседование длится минут 30–40. Сначала идет «вводная» часть, позволяющая снять тревогу с собеседника, помогающая расположить к себе. Человек находится в стрессовой ситуации, он пришел на экзамен. Я с ним говорю о погоде, о цветочках, а потом уже беседую по анкете. Не упускаю и вопросов личного характера, к примеру, «за что вас критикуют?». Когда мы доходим до этого момента, человек уже открыт, и поэтому легко перейти на диалог о его внутреннем мире, о том, какие личностные ресурсы он задействует в работе, как относится к преодолению барьеров. Третий блок разговора – это компетенции. Выясняется то, как кандидат работал, каких результатов и каким образом достиг, то есть проводится бихевиоральное интервью.

Мотивацию человека, приходящего в компанию на собеседование, легко проверить. Достаточно понять, знает ли он что-нибудь о данной организации. Наряду с резюме в больших компаниях предлагают составить информационное письмо. Можно написать: «Я хочу известности, хочу заниматься недвижимостью». Но тогда возникает вопрос: «Почему именно в нашей компании?» Иногда выясняется, что кандидат ничего не знает о нас. Если же соискатели отвечают: «У вас развита корпоративная культура. Те контрагенты, с которыми я беседовал, отзываются о вас так-то...», производят совсем другое впечатление.

Разум против рефлекса

Конечно, никакое тестирование не позволит определить, подходящего ли «толка» человек. Я всегда привожу в пример опознавательную систему истребителя – «свой-чужой». Истребитель летит в трех километрах, а тебе уже надо понять, выпускать в него ракету или нет. Такая же система «свой-чужой» действует и во время собеседования. Пройдя его, успешный кандидат приходит в коллектив, где важно получить обратную связь. Достаточно пары-тройки недель, чтобы со всем разобраться. Но тут может проявиться другой феномен, я его называю «разочарованием от покупки». Когда покупаешь новую вещь, приносишь домой, ты чувствуешь радость. А потом начинаешь разбирать приобретения и выясняешь: это не удобно, то не так работает. Одним словом, разочаровываешься. Подобный эффект происходит и с персоналом: соискатель первоначально произвел очень хорошее впечатление как настоящий специалист, а выйдя в дальнейшем на работу, действует медленно, или чего-то не знает, или с коллективом не сработался – и наступает разочарование. Первый рефлекс – заменить. Но ведь в таком случае ты заменишь человека с известными тебе недостатками на человека с неизвестными. Следовательно, так поступать стоит далеко не всегда.