Выбираем ценности

Странная новость на рынке консультационных услуг: быстро растет спрос на развитие организационной культуры. То, что еще совсем недавно наши клиенты воспринимали с кислой ухмылкой (мы, дескать, материалисты!), теперь вызывает живейший интерес. Хоть в столице, хоть на окраинах. Скажете, хорошо? Не очень. Вы только послушайте, что они понимают под организационной культурой.

Кто-то заказывает консультантам развеселые корпоративные мероприятия, озабоченно уточняя: хочу развивать у себя оргкультуру. Другой просит тренинги с тем же названием. А чаще всего — фирменный стиль: галстуки, куртки, папки с эмблемой. Или кратко: дресс-код нам нужен. Для сотрудников, для офиса, для документов. У одного клиента я удивился большому количеству англицизмов в разговорах, протоколах, приказах: “Почему вы бригадира называете сьюпервайзером, а письмо месседжем?” — “Такова у нас оргкультура”, — отвечает. А совсем недавно один владелец строительной корпорации заявил мне еще на начальных переговорах как бы полушутя: “Если вы сможете мне внятно объяснить, что такое организационная культура, я подписываю с вами контракт”. Искренний человек!

Так о чем же речь? На складе горюче-смазочных материалов сломался вентилятор. Начальник склада носится то к снабженцам, то к механикам: замените, почините, испарения накапливаются — далеко ли до беды… Обещают, но не делают. Я интересуюсь, почему бы не обратиться письменно — с объяснением ситуации, с указанием сроков? “Что вы, — насторожился тот, — у нас так не принято! Документ — это вызов, жалоба. А мне тут работать”. Еще пример. Глава компании жалуется на безынициативность персонала: “Все делают только "от и до", избегают самостоятельных решений. Случись нестандартная ситуация — ждут меня”. Потом один паренек мне посетовал: “Здесь неинтересно работать, никто не думает. Я попробовал обновить экспозицию — вокруг неодобрительно косятся: тебе больше всех надо?”

Итак, оргкультура образуется из привычных норм поведения и отношений, которые господствуют в данной среде. Сами же эти нормы возникают от ценностей, на которые ориентируются местные лидеры, влиятельные сотрудники. В первом примере господствует стремление поддерживать добрые отношения даже в ущерб делу, во втором — примитивная исполнительность. Но вот руководитель решает изменить стихийно сложившиеся ценности, убеждения, нормы. Ввести новые. Скажем, ту же инициативность. Как это сделать? Ведь можно бесконечно призывать, но люди останутся равнодушными. Поэтому для изменения столь тонкой сферы нужна специальная методология.

Прежде всего сотрудникам необходимо разъяснить, что подразумевается под инициативностью, расшифровать смысл ее — зачем и какая инициативность требуется. Не всякая ведь. Это так называемый внутренний PR: на совещаниях, собраниях, встречах показывать, почему именно за ней дело стало. Следующая стадия: ваши управленческие решения, которые придают продвижению этой ценности реальные механизмы. Например, объявить о конкретных формах вознаграждения за инициативность, о специальных почтовых ящиках, куда можно опускать предложения, о временных целевых группах по разработке и осуществлению перспективных новшеств. Неплохо сформулировать систему требований к руководителям подразделений и критерии их оценки, мотивирующие на активизацию улучшений. Третья стадия — разработка правил поведения и взаимодействия, которые будут регулировать, поощрять перспективные инициативы. К примеру, правило самовыдвижения: на привлекательные вакансии каждый может предложить свою кандидатуру с соответствующим обоснованием (как он понимает данную функцию и ее исполнение). Знаю по опыту, что такое правило резко активизирует сотрудников с серьезным инновационным потенциалом. Четвертая стадия — введение регулярных поддерживающих мероприятий. Пусть это будут конкурсы — по профессиям, подразделениям, а хоть и в масштабах всей фирмы — на наиболее инициативного сотрудника. Или начать аттестацию с акцентом на это же качество.

И вот после того, как все эти стадии грамотно пройдены, наступит пятая стадия, когда вы можете рассчитывать, что ценность инициативности вошла в повседневное поведение, в привычные ориентации персонала. Ну почему только инициативность? Тем же путем можно развивать организационную культуру на освоение таких замечательных ценностей, как качество, командность, конкурентность, ориентация на клиента… Я насчитал свыше 40 организационных ценностей, представляющих интерес для российских руководителей.

Теперь вопрос. Есть ли какие-то ограничения на пригодность некоторых ценностей для вашей организации? О да! Прежде всего качество вашего персонала. Многое зависит от того, по каким критериям вы его подбирали, на что настраивали. А во вторую очередь — от ваших лидерских способностей. Вы сможете точно выбрать ценностные приоритеты и последовательно провести их по всем пяти стадиям освоения? Тогда вперед!

Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению