В любых отношениях периодически возникают ситуации, когда сталкиваются представления людей о морали или, попросту говоря, у каждого из нас свое понимание плохого и хорошего, справедливости, долга и ответственности. И в бизнес-компаниях это не исключение. Прием на работу родственников, ведение собственной «коммерции», конкурирующей с деятельностью компании, получение подарков от конкурентов или клиентов – это территория этики, вступая на которую, люди обычно руководствуются собственными нравственными представлениями. Каждая компания хочет, чтобы в таких ситуациях соблюдались ее интересы и ценности. Сделать это поможет кодекс корпоративной этики.

Что ценить и как себя вести

Что называется кодексом корпоративной этики, для чего он нужен, какую роль играет в компании? Ответить на эти вопросы нам помогут эксперты, которые участвовали в проектах разработки и внедрения этических кодексов в компаниях «РУСАЛ», «ТНК-ВР», «Киришская ГРЭС», «УралСиб».

Илья Стернин, эксперт департамента организационной культуры и внутренних коммуникаций Центра коммуникативных технологий «PRопаганда», рассматривает этический кодекс компании как «свод корпоративных ценностей и поведенческих норм, которые определяют порядок взаимодействия сотрудников в разных ситуациях, не прописанных в других нормативных документах, например таких, как должностные инструкции, трудовой кодекс и т. п.».

Сам кодекс корпоративной этики должен быть встроен в систему бизнеса и выступать носителем этических ценностей компании и этических норм, определяющих действия сотрудника и пути выхода из сложных ситуаций.

Наталья Панферова, руководитель департамента организационной культуры и внутренних коммуникаций ЦКТ «PRопаганда», выделяет три базовые функции этического кодекса. В первую очередь это «повышение качества взаимоотношений между сотрудниками». Здесь речь идет об отношениях как между подразделениями компании, сотрудниками однолинейных должностей, так и в системе иерархических связей (начальник – подчиненный).

Второе – это «усиление корпоративной идентичности». Например, крупным предприятиям с многочисленным штатом сотрудников «важно развивать, сохранять и поддерживать у персонала ощущение принадлежности к компании и чувство приверженности к общему делу». В случаях интеграции компаний (поглощениях, слияниях) кодекс способствует выработке общих норм, стандартов и формированию «единой почвы для коммуникаций».

Третье – это «репутационная составляющая», демонстрация прозрачности компании. Кодекс позволяет снижать риск совершения этических нарушений внутри организации, а в некоторых случаях и предотвращать их. Наличие кодекса подтверждает репутацию компании как надежного бизнес-партнера, который соответствует международным стандартам корпоративного управления. Это в свою очередь повышает инвестиционную привлекательность компании при выходе на фондовые рынки, размещении акций (IPO) и при налаживании сотрудничества с западными партнерами.

«Этические стандарты задают в нашей компании единые нормы для всех ее подразделений и способствуют формированию единой корпоративной культуры, – говорит Алексей Колотвин, менеджер отдела политик аппарата президента компании «ТНК-ВР». – Они повышают прозрачность компании и укрепляют ее репутацию на рынке». Ольга Санарова, начальник отдела по работе с федеральными СМИ «РУСАЛ-УК», утверждает, что «этический кодекс обеспечивает определенную защиту нашим сотрудникам».

Содержание кодекса

«Как правило, корпоративный этический кодекс состоит из двух основных частей, – говорит Илья Костенчук, директор по персоналу компании «ОГК-1», –

• идеологической, включающей в себя миссию, цели и ценности компании;
• нормативной (поведенческой), которая описывает конкретные, общие для всех сотрудников нормы поведения, обязательства компании перед работниками, социальную и дисциплинарную ответственность, особенности обращения с внутрикорпоративной информацией; здесь же регламентируется поведение сотрудников в отдельных ситуациях, например при общении с клиентами, партнерами, а также приводятся стандарты техники безопасности, экологии и многое другое».

«Помимо общих правил поведения, значительная часть кодекса обычно посвящается «щекотливым» вопросам, например: как должны вести себя сотрудники в ситуациях конфликта интересов или в ситуациях с низким риском разоблачения, – комментирует Илья Костенчук. – К последним относятся дискриминация сотрудников по различным признакам, вознаграждение ответственных сотрудников внешними лицами с целью получения преференций. Затрагивая эти вопросы в кодексе, компания заявляет о своем пристальном внимании к ним и дает персоналу рекомендации, как обезопасить себя и не попадать в подобные ситуации».

Разрабатывать и внедрять этический кодекс эксперты из ЦКТ «PRопаганда» Илья Стернин и Наталья Панферова рекомендуют в четыре этапа.

1. Исследование. В компании проводится диагностика ситуации: выявляют потенциальные сферы конфликта интересов, противоречий внутри организации и в ее внешних отношениях – с клиентами, партнерами. Определяются области возможных нарушений, связанных, например, с грубостью персонала, хищениями и др. Формулируются цели программы.

2. Разработка концепции. Руководство компании создает «образ идеального сотрудника» – описывает его желаемое поведение в конфликтных и сложных этических ситуациях. Для каждой организации они индивидуальны. В зависимости от их особенностей формируется и структура кодекса: содержание, главы. На этом же этапе составляется проект текста кодекса.

3. Обсуждение, корректировка и принятие. В то же время всех сотрудников знакомят с проектом кодекса, проясняют его необходимость для каждого работника и компании в целом, получают обратную связь о проекте кодекса. Затем текст корректируют и дорабатывают документ. Кодекс утверждает руководство компании.

4. Внедрение. Создается система исполнения кодекса этики (без которой он будет всего лишь декларативным документом). Она включает четыре элемента: 1) продвижение этических стандартов поведения внутри компании; 2) обучение сотрудников, как применять зафиксированные в кодексе нормы; 3) мониторинг исполнения этических норм и возможных нарушений; 4) реагирование на нарушения.

Подготовка первых трех этапов может длиться в течение полугода, на внедрение понадобится не меньше двух месяцев, после чего желательно, чтобы в течение года или двух программу поддерживали эксперты.

После принятия и внедрения этического кодекса в него можно вносить изменения (если возникнет такая необходимость). Например, у компании появился новый вид деятельности или открылся филиал в другой стране. К кодексу этики необходимо сделать дополнения, которые снизят вероятность возникновения конфликтов и этических проблем, связанных с новыми направлениями деятельности. Изменения оформляются приложением к основному тексту этического кодекса.

Как разрабатывать

Для разработки и внедрения этического кодекса компании могут выбрать один из трех путей.

1. Привлечь внешних экспертов-консультантов, которые будут вести проект этического кодекса от начала до конца, а также сопровождать компанию и после его внедрения.

2. Разработать и внедрить кодекс этики с помощью внешних экспертов, а поддержку системы осуществлять самостоятельно.

3. Собственными силами разрабатывать и внедрять этический кодекс.

У каждого из этих вариантов свои особенности. Как утверждает Илья Стернин, разработку и внедрение этического кодекса можно проводить, используя внутренние ресурсы компании. Преимуществом данного варианта является, на первый взгляд, его малозатратность. Тем не менее компаниям, выбравшим такой подход, рекомендуется обязательно провести внешнюю оценку разработанной программы с юридической, психологической и этической точек зрения. При разработке также следует обратить внимание на то, чтобы этический кодекс стал документом, регламентирующим поведение сотрудников в сложных этических ситуациях, а не декларацией корпоративных ценностей.

Компания «ТНК-ВР» силами внутренних специалистов разработала и внедрила свои этические нормы. Они отражены в нескольких документах. Так, в «Кодексе деловой практики» даны общие положения о деятельности компании, которые получили затем свое развитие.

«Мы описали свои принципы в корпоративных стандартах деловой этики, таких как «Принципы хозяйственной деятельности», «Деловые подарки и гостеприимство», «Управление конфликтами интересов, – рассказывает Алексей Колотвин. – Специально созданная рабочая группа из числа сотрудников принимала участие в разработке и формировании проекта стандартов. Потом текст высылался в крупные подразделения компании, и оттуда приходили дополнения и замечания».

«РУСАЛ» два года назад приступил к разработке этического кодекса с помощью внешних экспертов и при активном участии своих сотрудников. Как вспоминает Ольга Санарова, на начальном этапе компания организовала четыре конференции, куда съезжались сотрудники разных уровней и подразделений, в том числе с заводов и комбинатов. На конференциях им представляли проект этического кодекса, который участники обсуждали и вносили корректировки. Итоговый текст в виде специально разработанного информационного буклета каждый сотрудник получил лично из рук своего руководителя.

Внедрять этический кодекс и обеспечивать его жизнеспособность помогают компании внешние консультанты.

Максимальная включенность

Чтобы этический кодекс стал частью бизнес-системы и реально работал, нужно к его созданию привлечь максимальное число сотрудников компании. На начальном этапе важно разъяснить персоналу, что побудило компанию разрабатывать этический кодекс, для чего он необходим. Эту просветительскую работу можно вести силами линейных менеджеров, сотрудников отдела персонала и приглашенных экспертов. При этом необходимо обеспечить доступные каналы получения обратной связи от работников.

Илья Стернин рекомендует активно использовать средства внутрикорпоративных коммуникаций для отдаленных подразделений компании, например электронное анкетирование. Более эффективный способ – это очные собрания сотрудников компании.

В рабочие группы, которые трудятся над составлением текста кодекса этики, кроме инициаторов и экспертов, должны входить представители разных уровней компании. Это позволяет выслушать разные мнения, согласовать интересы.

Все этапы разработки и внедрения кодекса должна сопровождать система этического мониторинга.

Разработанные принципы корпоративной этики начинают «оживать» тогда, когда каждый сотрудник знаком с ними, принял их, а также видит, что они практически реализуются на всех уровнях компании. И в первую очередь примером этического поведения должен быть ее руководящий состав.

Компания «ТНК-ВР» опубликовала этические нормы в едином сборнике корпоративных стандартов, который был распространен среди руководителей подразделений, а они в свою очередь ознакомили с ним своих подчиненных. Каждый сотрудник в любой момент может получить по требованию электронную версию сборника.

«Но основным способом знакомства с этическими стандартами, – говорит Алексей Колотвин, – была все-таки тренинговая программа, через которую у нас прошли более тысячи руководителей разных уровней как из центра, так и из регионов».

Илья Костенчук, директор по персоналу «ОГК-1» рекомендует, чтобы сотрудники обсуждали не только сами этические нормы, но и механизмы применения кодекса этики. В этом случае кодекс станет действительно рабочим инструментом, ведь его реализация полностью зависит от того, насколько люди в компании готовы будут следовать прописанным в нем стандартам поведения.

Уполномоченные по этике

Поддерживать жизнеспособность этического кодекса и обеспечивать его исполнение компании помогают специально выбранные люди из числа сотрудников – этические уполномоченные. «В компании «ТНК-ВР», – рассказывает Алексей Колотвин, – специально назначенные люди «помогают распространять информацию об этических стандартах и проводить обучение сотрудников внутрикорпоративным нормам деловой этики в своих подразделениях».

В компании «РУСАЛ» действуют этические уполномоченные. По словам Ильи Стернина, они «поддерживают пространство, в котором сотрудники компании могут вести открытый диалог по этическим проблемам, задавать волнующие их вопросы».

Ольга Санарова вспоминает, что в «РУСАЛе» этических уполномоченных выбирали на местах сами люди, работники компании. Выборы проходили в два этапа. На первом сотрудники предлагали кандидатуры – как правило, людей, которых они хорошо знали и которым доверяли. Среди них были и мастера заводов, и специалисты. На втором этапе проходило коллективное голосование по предложенным кандидатурам (с использованием анкет и по электронной почте), в котором участвовало максимальное число сотрудников из всех подразделений.

Этическими уполномоченными в «РУСАЛе» стали люди с активной жизненной позицией, готовые выслушать своих коллег и помочь им разрешить непростые этические ситуации.

«В особо трудных случаях этический уполномоченный использует «ресурс смежных подразделений компании, – объясняет Илья Стернин. – Например, при необходимости он может получить информацию в службе безопасности компании, в финансовом отделе или отделе управления персоналом. Окончательное решение этический уполномоченный принимает сам. Если это особенно сложная и неоднозначная проблема, он может перенести ее обсуждение на уровень выше – в этический комитет компании, состоящий из топ-менеджеров».

В разрешении каждой ситуации этический уполномоченный обязан сохранять нейтральное положение. Его основная задача – обеспечить стандарты поведения, принятые этическим кодексом компании.

Советуем

Прежде чем ринуться внедрять этический кодекс в своей компании, эксперты рекомендуют выполнить несколько обязательных действий.

Илья Стернин советует «понять, есть ли в компании необходимость в кодексе этики; провести этический мониторинг, чтобы увидеть проблемы и способы их решения на данный момент». Он также рекомендует создать рабочую группу из менеджеров и рядовых сотрудников - и работать над созданием текста вместе. Алексей Колотвин рекомендует «заручиться поддержкой владельцев и топ-менеджеров компании. Кто-то из них должен обязательно курировать создание и внедрение документа». Наталья Панферова напоминает, что важно «быть честным с руководством компании и с персоналом, быть честным с самим инструментом – кодексом этики, реально описать ситуацию с этическими проблемами в компании и стремиться их решить».

Все эксперты сходятся во мнении, что создавать документ ради документа не имеет смысла. Более того, такой подход может вызвать сильное сопротивление со стороны сотрудников уже на этапе его внедрения. Поэтому важно не допустить ошибок еще во время разработки кодекса.