Зачем российским компаниям чужая корпоративная культура

Представительства иностранных компаний в России похожи на неприкасаемые территории посольств и консульств. Корпоративная культура, принятая в центральном офисе, зачастую без изменений переносится на филиалы. Впрочем, отечественные компании часто сами заимствуют чужую корпоративную культуру, не утруждая себя ее адаптацией.

Офисные работники советских времен хорошо помнят о жестких дисциплинарных правилах. Теперь, спустя два десятка лет, на смену им пришли новые – корпоративные. Первыми заволновались сотрудники российских подразделений иностранных фирм, которых заставили делать непонятные или давно забытые вещи. Например, петь по утрам гимн компании, соблюдать корпоративный дресс-код, ежегодно проходить аттестацию на профессиональную пригодность, держать свое рабочее место в чистоте и порядке, регулярно посещать корпоративные вечеринки, участвовать в различных тренингах, проводить с коллегами выходные и многое другое. Сейчас практически в каждой компании сформирована своя корпоративная культура, но ее правила близки и понятны далеко не всем служащим. Тем не менее многие офисные работники скорее будут слепо следовать кальке иностранных корпоративных правил, чем формировать свои собственные убеждения.

Шаг в сторону – побег

По словам экспертов, почти 99% представительств иностранных фирм живут по тем корпоративным законам, которые идут напрямую из головных офисов – от формы отчетности до формы одежды. «Полное соблюдение этих корпоративных стандартов строго контролируется», – рассказывает Вера Шипуля, генеральный директор Sybarite Group (Corporate Communications), специализирующейся среди прочего на корпоративных и частных мероприятиях. Алексей Гончаренко, директор брендинговой коммуникационной группы Minale Masterbrand (представительства сети Minale Tattersfield в РФ), называет другую причину такого копирования, а именно – нежелание придумывать что-то свое. По его словам, обычно представительства западных компаний идут путем наименьшего сопротивления: гораздо проще и в отношениях с головным офисом, и в собственной работе использовать модель корпоративной культуры, созданную и проработанную коллегами до мелочей, чем строить свою. «Исключения больше свойственны компаниям условно открытого формата, например, рекламным агентствам. Иногда перед представительствами РА в нашей стране стоит задача быть ближе к российской ментальности, показывать, что они знают и понимают местный рынок и его потребителей. Но такая практика – скорее исключение из правил, – считает Гончаренко. – Как правило, людям лень придумывать что-то свое».

При этом все участники процесса формирования корпоративной культуры понимают, что россиянам чужды понятия протестантской этики и кодекса самураев. Различия менталитетов и культур приводят к тому, что многие скопированные корпоративные правила выглядят по меньшей мере нелепо. Например, внешний вид офисных работников. Во внутренней документации московского офиса международной консалтинговой Colliers International прописано, что «внешний вид каждого отдельного сотрудника играет значительную роль и определяет имидж компании в целом». Руководство просит работников придерживаться «делового офисного стиля», а именно: «рекомендуется пользоваться дезодорантом и, в умеренных количествах, туалетной водой или одеколоном, носки должны быть в тон обуви, тонкими, достаточно длинными, плотно облегающими на резинке ногу и т.д.». Рекомендации по стилю одежды подробно прописаны отдельно для женщин и мужчин. По словам экспертов, количество компаний со строгими правилами внешнего вида работников постоянно увеличивается. Тем временем на Западе жесткий дресс-код для девушек скорее связан с желанием избежать провокаций. «Многие европейские и американские корпоративные стандарты для наших соотечественников могут быть просто непонятны. Например, все крайности современной западной культуры, связанные с понятием sexual harassment. Борьба за равноправие полов в Америке привела к тому, что недопустимыми считаются не только служебные романы (что в России, может быть, не поощряется, но точно не запрещается), но и любые намеки на неравноправные отношения женщины и мужчины, – подтверждает Вера Шипуля и приводит следующий пример. – В представительстве компании Boeing ни один мужчина, в соответствии с корпоративным уставом, не станет помогать женщине перенести кипу тяжелых папок. Для Америки это нормально, потому что за такую помощь он легко может получить повестку в суд за сексуальное домогательство. Но для русского менталитета это дико».

Жесткие требования порой предъявляются и к организации рабочего места. В представительстве одной западной фирмы сотрудники сидят каждый со своим ноутбуком за одним столом, плечо к плечу, глаза в глаза. Руководители объясняют такую организацию рабочего пространства тем, что это один из способов поднять корпоративный дух и создать атмосферу поддержки и взаимовыручки. О том, удобно ли сотрудникам работать в такой атмосфере «тесного сотрудничества», их, по-видимому, никто не спрашивал.

Отдельной статьей иностранной корпоративной культуры, как правило, идут различные выездные мероприятия: тренинги, командные игры, а также корпоративные вечеринки и праздники. «В последнее время стала очень модной тема «тимбилдинга», и на этой волне каждый крупный корпоративный праздник (то есть, как минимум, три раза в год – на Новый год, летом и в день рождения главы предприятия) во многих компаниях превращается в тимбилдинг-акцию, – рассказывает Вера Шипуля. – Приглашаются тренеры (не всегда квалифицированные), принудительно проводятся ролевые игры, часто не адаптированные под российскую психологию. Подобная практика неэффективна и зачастую вредна для корпоративной идентичности: она не только не дает работникам ничего нового, но и отнимает законные минуты отдыха и удовольствия».

Прыжок на месте – провокация

Правила внутреннего контроля, такие как замеры времени прихода на работу и ухода, контроль всех почтовых сообщений и скрин-шоты с экрана компьютера для просмотра руководством и т.д., варьируются в зависимости от страны происхождения головной компании. Японские, корейские и другие азиатские организации в корпоративном отношении самые суровые. Сотрудники японских фирм в России, как никто другой, знают, что такое почувствовать себя винтиком в огромном механизме, действующем по принципу «вся жизнь – в работе». Так, например, в одной японской фирме любой телефонный разговор должен был начинаться такими словами: «Здравствуйте, спасибо за звонок в компанию «Накагава», наш лозунг «В будущее с новыми технологиями», а заканчиваться так: «До свидания, спасибо за звонок в компанию «Накагава», мы будем рады, если вы обратитесь по всем волнующим вас вопросам в наш главный офис по телефону…».

Выйти из офиса этой компании (например, покурить) – задача не из легких. Сотрудник должен выбрать на компьютере функцию «Выйти», написать, куда и с какой целью он идет, ориентировочное время возвращения плюс контактный телефон, после чего он еще должен вписать свою фамилию и прочие данные в журнал офис-менеджера у входной двери, а вернувшись, вписать и в журнал, и в программу время возвращения. Всего в течение дня вы можете находиться вне пределов рабочего места не более часа, включая обед. Добавьте к этому компьютерную программу слежки, записывание телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовым телефоном и т.п. Славная традиция петь гимны родным компаниям перед началом рабочего дня тоже зародилась в Стране восходящего солнца. Можно порадоваться, что до российского рынка пока не добралась компания Nidec, глава которой Шигенобу Нагамори, считает, что мытье туалетов способствует поднятию корпоративного духа среди работников.

Положения о корпоративной культуре, как правило, содержатся во внутренней документации компании. Но в некоторых организациях сотрудникам и посетителям офиса выдаются специальные памятки, где изложены правила, касающиеся той или иной сферы корпоративной культуры, или же просто заповеди сотрудника. Причем иногда такие памятки представляют собой дословную кальку, например, с их английского варианта. Так, в компании ТНК-BP распространяются переведенные инструкции, в которых написано, что в здании офиса нельзя съезжать по перилам, употреблять наркотики и т.п. Кроме внутренней документации, касающейся корпоративной культуры, в компании могут существовать разного рода негласные правила. К примеру: не рекомендуется болеть, беседовать с начальством по поводу профессиональных и личностных качеств, а также ошибок и промахов своих коллег и т.д.

Сами с усами

Использование кальки с иностранных корпоративных сводов приветствуется не только в представительствах иностранных фирм. Российские компании тоже взяли на вооружение этот инструмент пробуждения у сотрудников корпоративного патриотизма. Большое внимание формированию корпоративной культуры уделяют прежде всего крупные компании с большим количеством сотрудников. Первыми внутрикорпоративным коммуникациям начали уделять внимание такие гиганты, как ТНК и ЮКОС. Несколько лет назад у ТНК появилась «Программа развития корпоративной культуры «Тюменской нефтяной компании». Среди прочего во внутрикорпоративную культуру был введен ритуал посвящения в сотрудники ТНК. Кроме того, по компании одно время распространялись памятки с картинками и описанием, как сотрудникам следует подстригать волосы. Алексей Гончаренко считает, что западные стандарты способны прижиться на российской почве, однако и он не обходит вниманием особенности нашего менталитета: «Я долгое время работал в ЮКОСе, – рассказывает он. – Эта компания была и, собственно, пока остается абсолютно модернизированной. Все нормы корпоративной культуры были буквально списаны с лучших западных образцов. Приживалось почти все. Только вот очень сложно ограничить русского человека в его традиционной любви к разгильдяйству, срыву сроков, внеплановым работам по проектам, просрочкой дедлайнов и т.д.».

Кроме крупных игроков в «корпоративную гонку» вступают и участники помельче. Так, в компании Gameland, которая в 1992 – 1998 годах занималась розничной торговлей импортными видео- и компьютерными играми, а потом переквалифицировалась в медиа-компанию, специализирующуюся на выпуске журналов, корпоративная культура возведена в культ. В Gameland существует бренд-код, разработанный при помощи Томаса Гэда (основателя международного агентства Brandflight). Он состоит из разных «измерений»: функциональное («передовые журналы по интересам и другие продукты, сервисы и мероприятия»), социальное («площадка для общения активных, оптимистичных и прогрессивных групп энтузиастов»), ментальное («вдохновляем развиваться, понимать себя, самореализовываться»), духовное («поддерживаем и вдохновляем молодежь в России развиваться и радоваться жизни»). Вновь пришедшим в офис вручается книга Дмитрия Агарунова, основателя и гендиректора Gameland, в которой он пишет о себе и о компании. Все сотрудники носят бейджи с именами, проводится видеозапись со всех компьютеров. С помощью электронной карты вы отмечаете время прихода, ухода и других отлучек с рабочего места и т.д.

Особенности стиля управления – жесткого, отличающегося иерархичностью, свойственного азиатским компаниям, или же демократичного, как, например, в американских фирмах, российские компании тоже заимствуют из разных источников. «Как правило, чем восточнее мы продвигаемся по земному шару, тем взаимоотношения «начальник – подчиненный» больше регламентированы, закреплены правилами», – отмечает Алексей Гончаренко. Так, в компании «ВымпелКом», для топ-менеджеров выделен отдельный туалет. А в той же Gameland руководители сидят вместе с остальными работниками.

Закон и порядок

Российские сотрудники офисов, конечно, любят пожаловаться на чужеродные корпоративные правила, но до суда доходят крайне редко. По словам руководителя юридического департамента международной консалтинговой компании Tax Consulting U.K. Ивана Новикова, процент обращений в суд по вопросам корпоративной культуры – минимальный. Институт корпоративной культуры в РФ на настоящий момент отходит для работника на второй план по отношению к более важным условиям – таким, как различные социальные гарантии, вопросы, касающиеся заработной платы и т.д. Хотя, возможно, сотрудники просто догадываются, что борьба с «корпоративщиной» может оказаться тщетной. Все представительства иностранных организаций на территории РФ руководствуются пунктами российского законодательства. «Нормы корпоративной культуры не должны противоречить трудовому законодательству, в частности, нормам, регулирующим время отдыха, рабочее время, право на выходные, отпуск и иные предусмотренные гарантии», – подтверждает Иван Новиков. То есть, например, обязывать сотрудника к поездке во внерабочее время, на выходные, куда-нибудь в горы – это нарушение трудового законодательства. Однако, по словам юриста, все подобные корпоративные правила обычно не оформляются документально, а носят лишь рекомендательный характер. Все положения о корпоративной культуре, правила внутреннего распорядка фиксируются во внутреннем документе компании, с которым сотрудника должны ознакомить при приеме на работу. Поэтому ущемление интересов доказать крайне сложно. Различные способы присмотра за персоналом на рабочем месте могут быть расценены с юридической точки зрения как элементы внутреннего контроля над выполнением им должностных обязанностей. Как считает Новиков, вероятность положительного для сотрудника разрешения подобных споров в судебном порядке высока только в случае документального подтверждения таких действий работодателя.

Офисные РОБОТники

Если взглянуть на множество различных перегибов, может показаться, что корпоративная культура – это вселенское зло. Между тем никто не скажет, что она в компании не нужна. «Корпоративная культура существует всегда, даже когда ее специально никто не создавал. Она рождается вместе с организацией, с первым руководителем и подчиненным», – поясняет психолог и консультант Елена Янковая. Более того, ее введение может стать действенным механизмом улучшения эффективности работы компании. По словам Веры Шипули, любая корпоративная политика – это в первую очередь инвестиции в человеческий ресурс, который должен приносить соответствующий доход. «Крупная компания не станет просто так вводить новые корпоративные стандарты, не убедившись в том, что это действительно даст максимальный результат, – говорит эксперт. – За соблюдением этих стандартов внутри компании следят HR-департаменты, они и контролируют, и подсчитывают эффективность тех или иных элементов корпоративного кодекса».

При этом участники рынка соглашаются, что, для того чтобы корпоративная культура не была во вред скромным российским служащим, ее нужно адаптировать к местному менталитету. Например, в Minale Masterbrand заимствуют у центрального офиса, находящегося в Лондоне, элементы демократичного стиля управления. «Мы активно перенимаем у наших западных коллег, к примеру, четкость организации работы по проектам, демократичный стиль общения, определенную свободу в корпоративном дресс-коде», – рассказывает Алексей Гончаренко. При этом упомянутый демократичный стиль общения им тоже приходится адаптировать к российскому рынку: «Мы не можем в некоторых вещах идти дальше, как это делается в нашем лондонском офисе: там топ-менеджер считает абсолютно нормальным для себя, например, после рабочего дня сесть на велосипед и поехать домой. В Москве такое по ряду причин почти невозможно».

В Sybarite Group считают, что, если в корпоративной культуре необходимы какие-либо жесткие ограничения, они должны компенсироваться достойным поощрением лояльности сотрудников. Например, в одной крупной российско-американской нефтяной компании в поселках на разработках введен строгий запрет на употребление алкоголя. На редких российских предприятиях подобное правило было бы действенно, но в этой компании сотрудники соблюдают его беспрекословно. Такой жесткий контроль компенсируется преимуществами, которые получают работники. Так, в корпоративном уставе организации прописано, что все сотрудники – от уборщицы до генерального директора – летают только первым классом. По словам Шипули, это правило руководство соблюдает так же беспрекословно, как и ее сотрудники – запрет на употребление спиртного. Также сотрудники могут забыть про кажущиеся им неэтичными методы корпоративного управления – взамен на высокую заработную плату. Но если и это не спасает, то компромиссным вариантом может стать тот случай, когда корпоративная культура формируется постепенно и изнутри, а не навязываться сверху. «Если офисные работники адекватно воспринимают работодателей, им нравится работать, компания будет лучше чувствовать себя на рынке. И тогда, если захочется, можно по собственной инициативе попеть гимн или повесить у себя над рабочим столом логотип своей компании и гордиться этим», – говорит Алексей Гончаренко.

Копирование элементов иностранной корпоративной культуры