Энергетические таланты

Энергетическая отрасль традиционно отличается кадровой стабильностью: ГРЭС, как правило, расположены в небольших городах. Привлечь сюда молодых перспективных сотрудников довольно трудно. Персонал предприятий состоит в основном из местных жителей. Поскольку компания «ОГК-1» поставлена в условия жесткой конкуренции с другими подобными предприятиями, ставка была сделана на развитие собственных человеческих ресурсов, которые способны усилить потенциал компании. Действовать начали по нескольким направлениям одновременно.

Матричный подход

Поскольку компания «ОГК-1» поставлена в условия жесткой конкуренции с другими подобными предприятиями, ставка была сделана на развитие собственных человеческих ресурсов, которые способны усилить потенциал компании. Действовать начали по нескольким направлениям одновременно.

На Западе распространена линейная модель: вначале формируется кадровый резерв фирмы, а затем внедряется система управления талантами. В «ОГК-1» выбрали матричный подход: усилия были направлены как на заполнение вакантных позиций и формирование кадрового резерва, так и на поиск наиболее талантливых сотрудников, открытых инновациям, и таких, которые «по зову души» хотели бы участвовать в реформировании бизнес-процессов.

Наталия Беленко считает, что необходимо сформировать в компании костяк людей, готовых участвовать в преобразованиях, причем осознанно и по собственной инициативе.

Обучение действием

Сотрудники компании регулярно проходят обучение по внедрению новых технологий на предприятии. На тренингах используется подход «обучение действием», поэтому каждый участник так или иначе может проявить себя.

У тренеров, проводивших обучение, была задача – выявлять сотрудников, наиболее открытых реформам, готовых участвовать в доработке каких-либо технологических схем, регламентов. Та же задача ставилась и на тренингах по моделированию будущей структуры организации.

МАРК РОЗИН,
генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг»:

По каким признакам можно оценить, что система управления талантами правильно внедрена и успешно функционирует на предприятии? Во-первых, компания регулярно выявляет сотрудников с высоким потенциалом (видит и знает их) и делает «сфокусированные» инвестиции в их развитие.

Во-вторых, организация с максимальной отдачей использует потенциал своих талантов: продвигает их, «подключает» к новым амбициозным проектам, проводит новые назначения.
В реальности внедрение системы управления талантами очень часто не приносит ожидаемого результата. Например, по той причине, что система отдается на откуп непосредственным руководителям «талантов», не заинтересованным в продвижении своих подчиненных.

В самых «запущенных» случаях компания выделяет таланты, инвестирует средства в их развитие, повышает амбиции и самооценку работников, но не предоставляет им возможностей для реализации своих способностей. Закономерный итог: талантливые сотрудники покидают организацию, а компания становится «кузницей кадров» для конкурентов.

В работе этих семинаров по «обучению действием» (методика их разработана Наталией Беленко совместно с командой внешних бизнес-тренеров) принимают активное участие работники отдела по управлению изменениями, специально созданного в штаб-квартире для внедрения инноваций и контроля за ходом реформ.

На семинарах сотрудники обсуждают возможности модернизации электростанций. Те из них, кто наиболее активно работает и выдвигает конкретные предложения по усовершенствованию производственных процессов, входят затем в рабочие группы по модернизации. В составе каждой такой группы могут быть как специалисты, так и руководители среднего и высшего звена электростанций. Отбор талантов и потенциальных ключевых сотрудников электростанций ведет отдел по управлению изменениями: он кровно заинтересован в выявлении персонала, на который можно сделать ставку в ходе реформ.

За каждым участником рабочей группы закрепляется ответственность за решение конкретных бизнес-задач и достижение определенного результата – таким образом можно оценить и продуктивность работников. На совещаниях, где обсуждается ход реформ, сотрудники могут проводить до 30% рабочего времени.

Предполагается, что в дальнейшем методы обучения и стимулирования отличившихся работников будут использованы для того, чтобы удержать их на предприятии – ведь в бурно развивающейся организации всегда есть возможности стремительного карьерного роста. Обучаясь, сотрудник повышает свою квалификацию и способен выполнять более сложные, комплексные задачи – а это уже карьерный рост, расширение собственных возможностей и ответственности и, естественно, повышение зарплаты.

Хай-по

После согласования кандидатур с руководством соответствующих электростанций некоторые сотрудники были включены в список работников с высоким потенциалом (HiPo). Из нескольких сотен сотрудников каждой ГРЭС выделены по 15–20 человек (преимущественно управленческий персонал), обучению и развитию которых планируется уделить особое внимание. Прежде всего это будет технологическое обучение (например, навыкам пользования новым программным обеспечением для оптимизации ремонтов). В ходе тренингов станет понятно, кто быстрее «схватывает» информацию, кто способен предлагать творческие решения, достигать результата. И именно для этих людей «ОГК-1» будет создавать дополнительные условия для развития.

На одной из электростанций, входящей в состав «ОГК-1», был объявлен конкурс на лучшее решение определенной производственной проблемы. В течение трех месяцев руководство компании получило огромное количество предложений от сотрудников этой электростанции. Обнаружилась полная готовность персонала включаться в инновационный процесс, эффективно использовать свои знания для творческого решения производственных задач.

Поощрение для сильных

Система управления талантами в первую очередь распространяется на менеджеров высшего и среднего звена. Впоследствии, возможно, будут задействованы и нижние уровни. Сейчас отбор сотрудников происходит на семинарах по «обучению действием», а потом среди отобранных кандидатов будет проводиться ассесмент.

«По сути дела ассесмент – это тестирование и моделирование рабочих ситуаций бизнеса, – говорит Наталия Беленко, – а мы проводим оценку персонала в реальном режиме: ведь на семинарах по «обучению действием» у сотрудников стоит задача – найти решение совершенно конкретных технологических проблем, которые есть на предприятии. Люди вместе работают над поиском решения».

О КОМПАНИИ

ОАО «ОГК-1» (Оптовая генерирующая компания – 1) создана в рамках реструктуризации РАО ЕЭС и зарегистрирована 23 марта 2005 г. В процессе реформы энергетической области предприятия, входившие в структуру-монополиста АО «Энерго», были распределены между шестью ОГК и некоторыми другими структурами. Таким образом Правительство РФ решило вопрос о демонополизации рынка электроэнергии в России.

В состав «ОГК-1» входят шесть ГРЭС: Пермская, Верхнетагильская, Каширская, Нижневартовская, Уренгойская, Ириклинская. В ближайшие пять лет в планах компании – реализация инвестиционной программы стоимостью 69,5 млрд рублей и ввод в работу более 2000 МВт генерирующих мощностей в энергодефицитных регионах страны.

Сейчас HR-отдел компании разрабатывает систему поощрения талантов и инновационных предложений, хотя и сама возможность участвовать в процессах преобразования своего предприятия уже является сильным мотивирующим фактором. Около 70% управленческого персонала прошли через семинары, где по результатам отчетов бизнес-тренеров были выявлены наиболее активные люди – опора перемен в компании. Процедура отбора потенциальных лидеров достаточно прозрачна: сотрудники оповещаются о новых проектах и конкурсах через корпоративную газету, на совещаниях, проблемных семинарах и другими способами. Те, кто готов не только выполнять свои прямые обязанности, но и участвовать в рабочих группах по развитию компании, имеют возможность проявить себя.

Для претендентов на вновь возникающие управленческие позиции проводится ассесмент. Предполагается, что та же процедура будет применяться для отбора тех, кто вошел в кадровый резерв, а также для сотрудников с высоким потенциалом. Эти группы работников «ОГК-1» не идентичны: они создаются в рамках параллельно идущих процессов формирования кадрового резерва и управления талантами.

Наталия Беленко считает, что нужно поощрять и развивать наиболее сильных сотрудников компании, хотя для энергетической отрасли это нетипично. Компания старается сделать упор на справедливую оплату труда каждого. То есть человек, принесший большую прибыль предприятию (благодаря усовершенствованию производственных процессов, например), должен поощряться в первую очередь. Частью такой политики является и система управления талантами.

Директор «ОГК-1» говорит, что если в организации выстраивается система выращивания талантливых, преданных ей людей, то выигрывают обе стороны. Эта тактика может быть более затратной, но зато компания получает сотрудников совершенно нового качества: это люди, любящие свою работу, более склонные к самоотдаче и ориентированные не только на материальную компенсацию.

ВЛАДИМИР ПЕРЕСВЕТОВ,
директор по персоналу инвестиционной компании «Ай Ти Инвест»:

Хочу отметить несколько «моментов», с которыми трудно согласиться.

Во-первых, возможность сотрудника участвовать в реформах – сомнительный мотиватор. Все же, на мой взгляд, для многих людей мотивирующим фактором является продвижение по карьерной лестнице с повышением заработной платы. Можно списать это на наш менталитет, но реальность такова, что для большинства сотрудников недостаточно только осознания того, что в компании они что-нибудь да значат. Эта значимость может быть, скажем так, приятным бонусом для них.

Во-вторых, активность, которую проявляет сотрудник на семинарах, расценивается как критерий его потенциальной полезности для компании. Я считаю, что не всегда активность – это благо. Есть ведь и другие более важные критерии: коэффициент умственного развития, нестандартный подход к решению задач, способность управлять людьми, системность мышления, ответственность и т. д. Хотя без определенной доли активности трудно что-либо сделать, но вовсе не она является основополагающим качеством для лидера и опорой перемен в компании. Так что я бы искал и развивал в людях совсем иные качества.

АНДРЕЙ ШАХБАЗОВ,
консультант по управлению человеческими ресурсами:

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Я всерьез заинтересовался управлением талантами с точки зрения методологии и теории около двух лет назад, когда учился в магистратуре London Metropolitan University. Я тогда готовил диссертацию по теме «Разработка системы управления талантами» и использовал опыт ЮКОСа, где тогда работал.

ЮКОС работал на региональных рынках труда, и часть наших предприятий в регионах были градообразующими. Отсюда — особенности внедрения системы управления.

Мы взяли курс на подготовку кадров (талантов) из местной молодежи. Суть его заключается в том, что компания спонсирует проекты, которые позволяют выявлять способных молодых людей еще в школах и повышать их уровень.

В местных школах мы создавали специальные классы, которые по качеству преподавания и оснащения соответствовали стандартам лучших столичных школ. Конкурс среди школьников в такие классы был 7–10 человек на место, а после школы почти 100% выпускников поступали в вузы. Компания вела активную профориентационную работу среди школьников. Большинство ребят после вуза возвращались обратно и приходили на работу в компанию.

Кроме того, мы осуществляли мониторинг профильных учебных заведений, организовывали практику для студентов. Также у нас действовала система поддержки научной работы вузов в области добычи и переработки нефти. Это позволяло выявить наиболее перспективных студентов. Результат – почти все наши вакансии молодых специалистов заполнены лучшими выпускниками в регионе.

ЧТОБЫ СИСТЕМА РАБОТАЛА

«Жизненный цикл» таланта включает в себя следующие этапы:

идентификация и привлечение;
наем и адаптация;
мотивация и развитие;
оценка деятельности и удержание;
построение и поддержание отношений.

Если хотя бы один из этих этапов компания пропускает, она теряет талант. В современной методологии выделяются три уровня управления талантами:

1. Кадровый резерв (или планирование замен). Его задача – управление рисками; объект воздействия – ключевые руководящие позиции.
2. Планирование преемственности. Задача – стратегическое кадровое обеспечение и развитие; объект воздействия – сотрудники с высоким потенциалом (HiPo).
3. Управление талантами. Задача – всеобщая преемственность и развитие; объект воздействия – вся организация.

К сожалению, значительная часть российских компаний пытается внедрять управление талантами не как целостную систему, а как набор изолированных практик. Причина этого проста: многие HR-менеджеры, да и топы, не понимают (не разобрались, не хотят вникать), что же такое управление талантами.

Я считаю, что начинать нужно с первого уровня (кадровый резерв) и только по мере развития корпоративной культуры компании переходить ко второму уровню – планированию преемственности. Попытки выйти сразу на третий уровень могут дискредитировать саму идею управления талантами».