Рецепты директорской кухни

Если советы директоров — это самая закрытая сфера бизнеса, то Ричарда Лебланка и Джеймса Гиллиса, профессоров Йоркского университета, можно смело назвать ее самыми счастливыми исследователями. Они целых пять лет изучали эту “тайну за семью печатями” и в книге “Совет директоров — взгляд изнутри” поделились с читателем своими открытиями. Одно из них впечатляет: из почти 200 членов советов директоров различных компаний по всему миру многие “считают компетентность части своих коллег невысокой”.

Общению друг с другом эти бедолаги директора отдавали, как выяснили авторы, почти месяц — 20-25 рабочих дней. Но на деле сталкивались они еще чаще: как утверждают исследователи, во всех ситуациях “действующие члены таких советов предпочитали кандидатов из людей своего круга, а не незнакомцев, какими бы компетентными и подходящими те ни были”. Лишь два выявленных критерия отбора — репутация и знакомства — десятилетиями перемешивали практически однородный социальный слой. Лебланк и Гиллис саркастически пишут: “Не надо удивляться, что изученные нами советы директоров состояли преимущественно из "пожилых мужчин" со сходными биографиями”. Иногда там встречаются и женщины. В интервью одна из них отметила, что “стоит оказаться в числе избранных, как ты немедленно попадаешь и в другие советы”. Нужно ли удивляться, что один из респондентов дал такое определение совету: “Элитарная группа, подбирающая себе подобных, словно <...> это симфонический оркестр”.

У дирижерского пульта таких советов стоит генеральный директор, именно он, как пишут профессора, “практически полностью контролирует отбор кандидатов”. Однако в последние годы в крупных компаниях стали создавать специальные комитеты для подбора и оценки кандидатов в состав совета. В лучших из них разрабатывались “пакеты информации для потенциальных кандидатов”, куда входили данные “о страховании членов совета и топ-менеджеров, об их ответственности, ожидаемых затратах времени, подробные сведения о компании и отрасли и другая информация, которая может потребоваться предполагаемому члену совета”. Там же составлялись детальные должностные инструкции для членов советов директоров, разрабатывались программы обучения для новичков.

В поисках путей повышения эффективности советов директоров Лебланк и Гиллис как исследователи пошли дальше даже самых лучших компаний: они разработали типологию директоров и модель идеального совета директоров. “Отталкиваясь от нее, — считают ученые, — можно оценить эффективность конкретного совета или директора. Мы исходим из предположения, что при прочих равных условиях решения, принимаемые советом, соответствующим предлагаемой модели, позволят компании извлекать более высокие прибыли для акционеров”.

Уверен, книгу основательно пощиплют все издания, где так или иначе затрагиваются вопросы корпоративного управления, а ушлые российские профессора, проштудировав ее от корки до корки, включат модель эффективности совета и матрицу компетентности директоров Лебланка и Гиллиса в свои учебные курсы — жаль, что не в исследования! Есть надежда, что члены Национального совета по корпоративному управлению (в него входят ведущие российские бизнесмены) после чтения этой книги решатся на серьезное исследование своих компаний.

В этой связи полезно напомнить им лишь два комментария, а их в книге много, передающих атмосферу заседаний советов начала ХХI в.: “Я ни черта не знаю об Интернете” (член совета директоров высокотехнологичной компании); “Мы действуем совершенно неразумно. Посмотрите на фантастические суммы, которые получают некоторые лица!” (член совета директоров). Третий комментарий может высказать не только член совета директоров какой-нибудь российской компании, но и любой читатель этой замечательной книги. Чего следует добавить кухне нынешних советов директоров, чтобы изменить к лучшему атмосферу? Рецепты Лебланка и Гиллиса для начала.

Автор — доктор исторических наук, профессор ГУ-ВШЭ