Советы консультанта: Товарищ комдир

Да, это самый близкий товарищ владельцу бизнеса и генеральному директору. Именно от коммерческого директора идут заказы производству и закупкам. От него же идут самые чувствительные щупальца и датчики в глубины рынка через маркетинговую службу. Он — истинный командир на фирме, интеллектуальный центр бизнеса. А по статусу — первый заместитель гендиректора. Допустимы ли исключения? Только в двух случаях.

Посмотрите, что вы ему пишете в должностных обязанностях: “выполнение плана продаж”, “прирост прибыли на 20% ежегодно” и т. п. Это типичные цитаты из кадровых документов, касающихся подобной службы. В этой ситуации комдир у вас кто? Исполнитель, порученец. Огромный потенциал этой роли используется на 10%. Хочу предложить вам заменить его на динамичный образ коммерческого директора современной фирмы.

Начнем с главного. Вопрос: что комдир должен обеспечить фирме по самому высокому счету? Ответ: стратегическую доходность от клиентской базы, т. е. возможность оторваться от культа текущей прибыли и формировать ориентирующуюся на вас клиентуру (потребителей, дилеров), заинтересованную в постоянном сотрудничестве. Такова, по-моему, генеральная функция комдира. Чтобы ее реализовать, придется вам вместе серьезно поразмыслить о выделении из всей клиентской массы наиболее приоритетных групп. По каким критериям? Конечно, начинают обычно с объема закупок, потом вспоминают об их стабильности, регулярности, о размерах дебиторской задолженности, иногда и о капризности клиентов: предъявляют ли те претензии и повышенные требования. Таких многие не любят. Хотя один предприниматель еще в середине 90-х гг., проясняя для себя подобные критерии, сказал: “Тот клиент приоритетен, кто меня развивает”. Сильная формула, не так ли? Жалобы, отказы, требования покупателей задают фирме пусть болезненные, но ценные импульсы развития, повышают рыночный тонус персонала. Я посоветую еще один явно недооцененный критерий приоритетности клиента — его трансляционность. То есть его способность вольно или невольно приводить вам новых клиентов. Раз он у вас купил — и другие склонны обратиться именно к вам. Один страховщик как-то сказал мне: “Я понял, что охват предприятия лучше начинать с главбуха. Если он купил какой-либо страховой продукт, и остальные гораздо охотнее покупают у нас”. Такова его заветная трансляционная точка.

Предположим, комдир определил признаки приоритетности и сгруппировал по ним клиентов. Возникает следующая функция, обязательная для этой должности: расширение и углубление спроса от наиболее приоритетных групп клиентов. Иначе говоря, нужно наращивать их количество и мотивировать каждого из них на закупку у вас большего числа продуктов и услуг. Вот пример. Был у меня клиент — фирма, занимающаяся элитным алкоголем. Они поставляли коньяки и вина ресторанам, кафе, магазинам. Неужели мы способны мыслить лишь бутылками, сортами и ценами? — задались мы с ними таким вопросом. Почему те же покупатели не купят у нас сценарии ведения стола? Скажем, заказывает гость столик в ресторане. А там интересуются: “У вас будет деловая встреча, дружеская компания или семейное торжество? Мы посоветуем вам наилучшее сочетание алкоголя и закусок под любой из этих вариантов”. Углубление спроса — тоже функция коммерческой службы.

Главное средство превращения приоритетных клиентов в приверженцев вашей фирмы — создание для них конкурентных преимуществ среди их же конкурентов. Это высший пилотаж комдира: выход на клиентов ваших клиентов! Но подобный пилотаж требует постоянного сравнения конкурентов в достаточно широких областях. Такое не каждому по силам, хотя для этого созданы специальные методы.

И еще: закажите вашему комдиру репутацию. Только договоритесь — какую именно. Репутация, как погода, всегда конкретна. Надежность, качество, точность, клиентная ориентация — этому рынок уже обучил тех, кого смог. Ищите что-то посильнее. К примеру — проактивность. Что означает не только способность вовремя реагировать на меняющиеся условия, но и упреждать события, воздействовать на спрос, самим формировать его.

Как оценивать исполнение таких функций? Составьте список ожидаемых результатов его работы, как измеряемых, так и неизмеряемых. Потом список деловых качеств, необходимых для этой работы (уже имеющихся у него и новых, которые еще следует выработать). Всего получится 20-30 критериев оценки. Выберите из них 4-7 наиболее важных на ближайший период. Регулярно оценивайте уровень их исполнения по 100-балльной шкале. Да, уважаемый гендиректор, нужных замов надо воспитывать. Ведь какой ГД, такой и КД.

Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению