Как аукнется, так и откликнется

Сервис в России, в отличие от других сфер бизнеса, по-прежнему остается «ненавязчивым». С чего же начинается качественное обслуживание? Ответ прост – с сотрудников компании. «Именно они ее первые клиенты, которые транслируют подходы, идеи и миссию организации во внешний мир», - считает Джон Шоул, президент Service Quality Institute, один из мировых лидеров в области бизнес-консультирования.

- Джон, Вы часто цитируете Херба Келлехера, председателя совета директоров компании Southwest Airlines: "С сотрудниками нужно обращаться так же, как с клиентами. Если к ним относиться хорошо, то и они будут вести себя соответственно с вашими внешними клиентами".
- Именно! Келлехер гений, я с ним абсолютно согласен. Кстати, его компания вторая в мире по прибыльности среди авиапредприятий (на первом месте - Сингапурские авиалинии). Мне непонятно, почему организации, относясь к своим сотрудникам, как к пустому месту, ожидают, что те будут обращаться с клиентами, как с королями? Такого не бывает! Не зря говорят: что посеешь, то и пожнешь. Сотрудники, сами того не сознавая, станут наносить вред репутации фирмы.

- Какие конкурентные преимущества получает организация, руководство которой воспринимает своих сотрудников как внутренних клиентов?
- Миллионные прибыли! Довольный клиент - постоянный клиент, а довольным его делает как раз персонал. Вы лишаетесь покупателя из-за мелочей. Невнимательная уборщица, равнодушный продавец, медлительный кассир со скорбным лицом. Их зарплата - мелочь по сравнению с тем, что вы теряете, отвратив от себя клиентов. Если же вы займетесь обучением и мотивацией персонала, то обнаружите удивительную вещь: текучка сократится, персонал станет доброжелательнее, а клиенты - лояльнее.

- Какие вопросы нужно задавать соискателям, чтобы выбрать лучших специалистов?
- Открытые. Не спрашивайте кандидата: "Ты клиентоориентирован?". Он ответит: "Я? Да, я без клиента жить не могу!" И, конечно же, солжет самым бессовестным образом! Придумывайте ролевые игры, задавайте вопросы - и слушайте! Лучше проводить собеседование вдвоем: пока один спрашивает, другой оценивает поведение соискателя. Если вы не почувствуете "позитивной коммуникации" - отказывайте претенденту.
Позволительны элементы стресс-интервью: сотрудник должен уметь принимать решения в критических ситуациях, быстро улаживать проблемы клиентов. На этапе отбора кандидатов топ-менеджеры, как правило, ищут людей с нужными навыками, а не с адекватным восприятием жизни. Они забывают, что в компанию ни в коем случае не должны попасть люди, которые ненавидят клиентов. Сотрудника можно "натаскать" по техническим вопросам, но научить человечности - никогда. При этом даже самый клиентоориентированный персонал нужно обучать и подбадривать!

- Как грамотно построить систему мотивации сотрудников, чтобы они захотели стать клиентоориентированными?
- Деньги - важный, но не единственный способ мотивации. Люди живут эмоциями. И хотят быть любимыми. Психологи подсчитали, что только 12% из 100% интересуются исключительно материальными ценностями и могут улучшить качество работы после прибавки к зарплате, но ненадолго. А похвала и внимание - бесплатны!!! Представляете, сколько можно сэкономить на мотивации! Например, я заметил: если похвалить сотрудницу моего российского офиса Катю, то она плодотворно работает 2 дня, и наоборот, если отругать - будет ныть неделю. Простая арифметика: в месяце 21 рабочий день, поделите их на 2 и столько раз хвалите ваших подчиненных. Только способы меняйте - сотрудникам нужно разнообразие. И не забывайте об обратной связи, каждый должен понимать, что он делает.

- Очень важно, чтобы работники на своем уровне могли принимать решения самостоятельно. Что происходит, если руководитель не наделяет служащих необходимыми полномочиями?
- Кто хочет делиться властью? Никто. Но эгоизм и тщеславие еще никому денег не приносили. Не думайте, что персонал растащит ваш магазин по кусочкам, если вы наделите их полномочиями. Если вы не доверяете подчиненным, то либо обучите их, либо ищите новых. Сотрудники должны создавать у клиента положительный опыт покупок. Последний останется доволен, если получит: скорость, цену, качество, сервис.
Приведу мой любимый пример. Компания Home Depot продала мне удобрение для газона, после чего моя лужайка превратилась в пепелище. Когда я пришел в магазин излить свой гнев, сотрудник терпеливо выслушал меня и попросил оценить ущерб. После оглашения суммы ($300), деньги были тут же выплачены. С тех пор прошло много лет, за это время я потратил в Home Depot более $20 тысяч и продолжаю приобретать там товары на 1-2 тыс. каждый год. А вот в другой компании мне отказались вернуть $10 за просроченные батарейки к часам: продавцы требовали чек. С тех пор дорога в ту компанию закрыта для всех моих родственников и друзей.

- Сегодня во многих организациях создаются учебные центры, корпоративные университеты. Однако руководители боятся, что вооруженные знаниями специалисты могут переметнуться к конкурентам…
- Мой российский партнер, Георгий Цхвиравашвили, привел замечательный довод на похожее замечание оппонента: "А разве лучше, чтобы Вы их не обучили, и они остались?" Поймите, необученный персонал вообще нельзя выпускать к клиентам. Я могу посоветовать руководителям покупать тренинги для своей организации или нанять внутреннего коуча/тренера.

- Во многих российских компаниях считают, что незаменимых нет. В чем опасность такого подхода?
- Ваш клиент также решит, что незаменимых компаний нет. Текучесть кадров - это показатель того, что руководство не заботится о сотрудниках, не понимает, что они - такие же клиенты, как и внешние потребители. Если вы не смогли продать свою идею служащему, то кто будет покупать ваш продукт или услугу? Недовольный бывший сотрудник страшнее, чем бывший клиент. Уж он точно отговорит всех своих знакомых и старых клиентов обращаться к вам. Если вы хотите доказать всем, как классно вы преодолеваете препятствия, то меняйте сотрудников, как перчатки, разваливайте компанию!

- В мире пользуются спросом услуги аутсорсинга и аутстаффинга. Как Вы относитесь к тому, что некоторые важные функции передаются сторонней организации?
- Не уверен, что привлеченные сотрудники будут работать с той же отдачей, что и собственные. Но если компания-заказчик сможет сделать их своими "крестоносцами" на рынке, чтобы они смогли так же убедительно проповедовать их религию, то почему бы и нет? Нужно отталкиваться от собственной выгоды.

- Что дешевле - обучать персонал лояльности к клиенту или вкладывать деньги в рекламу?
- Дешевле обучать. Привычней и проще - тратить на рекламу. Реклама - яркий и заметный способ потратить деньги, а обучение персонала - это, как работа домохозяйки, с первого взгляда не видна. Результаты обучения не привлекают к себе внимания, когда работа ведется, если нет, недостатки сразу бросаются в глаза.
Я не утверждаю, что деньги - главное в бизнесе, на мой взгляд, удовольствие от работы - важнее, но у каждого свои представления. И я не собираюсь менять вашу религию, если вы православный - оставайтесь им, если мусульманин - я тоже не буду вас обращать в другую веру. Но есть правила бизнеса - они везде одинаковы. И чтобы заработать денег, отталкиваться нужно от желаний покупателя, а не продавца.