Сын ошибок трудных

Пока их одноклассники тусовались по клубам, асы современного менеджмента зарабатывали деньги и получали от жизни уроки, которыми пользуются до сих пор, — от продвижения новых идей до эффективной организации труда.

Уоррен Баффетт, гендиректор инвестиционного фонда Berkshire Hathaway, заработал первые деньги в шесть лет — на перепродаже бутылок колы, а старшеклассником выручил около $5000 на доставке газет и большую часть этих денег сразу же инвестировал. Генеральный директор Apple Стив Джобс в старших классах школы начал работать в Hewlett-Packard, где познакомился со Стивом Возняком, который через несколько лет помог ему разработать первый компьютер Apple.

Бутылки и овчарки

Многие нынешние генеральные директора признаются, что к первой работе их подтолкнули родители. Так было, например, с Майклом Крителли, гендиректором компании Pitney Bowes, специализирующейся на производстве оборудования, программ и сервисов для обслуживания корпоративной почты. Мать посоветовала ему попробовать заработать, вместо того чтобы торчать дома. Сначала Крителли мыл посуду в нью-йоркской булочной. И до сих пор помнит, как однажды начальник накричал на него за то, что он выкинул кусок пекарской бумаги. “Начальник сказал мне: “Переверни ее и используй еще раз. Она стоит денег”. Тогда Крителли подумал, что его начальник скряга, но с годами начал использовать ту же стратегию. “Мы упускали финансовую выгоду из-за недостаточно высоких штрафов за просрочку платежа, — говорит он. — А за год маленькие суммы складываются в миллионы”. В мытье посуды было мало приятного, но Крителли и его коллеги много шутили и отыскали способ работать эффективно. Крителли говорит, что именно тогда научился отличать “находчивых людей, которые могут придумать, как сделать работу лучше”.

Операционный директор Крителли Мюррей Мартин тоже использует в работе юношеский опыт. От него, сына священника, требовалось вносить свой вклад в семейный бюджет. В пять лет он начал разводить немецких овчарок, и через несколько лет у него уже был довольно большой питомник. В 10 лет он устроился на дополнительную работу в местный продовольственный магазинчик.

Потомственный трудоголик

Билл Макдермотт, гендиректор северо- и южноамериканского подразделения немецкой компании SAP, разработчика программного обеспечения, подростком работал сразу в нескольких местах. “Иногда меня спрашивают, как я успеваю так много, — рассказывает Макдермотт, способный проработать 80 часов в неделю в офисе и при этом совершить две поездки через всю страну. — Я отвечаю, что это не так сложно, как во времена, когда я учился в школе, а после занятий и по выходным работал 40 часов в неделю и у меня не было времени перевести дух”.

Макдермотт говорит, что “не останавливается ни на минуту”, как и его покойный дедушка, знаменитый баскетболист Бобби Макдермотт. К тому же он рано начал мечтать о том, чтобы сделать лучшую карьеру, чем его родители-рабочие. В 10 лет Билл составил первый бизнес-план, в 15 — на год раньше, чем положено, — подал заявление о приеме на работу в супермаркет Finast. Очередь соискателей тянулась на полтора квартала. Макдермотт без очереди подошел к менеджеру магазина и сказал, что, если его возьмут, он никогда не откажется от сверхурочной работы. Он получил место и параллельно еще начал карьеру помощника официанта. А в 16 лет, возвращаясь домой после смены в ресторане, заметил объявление о поиске сотрудника в магазине продуктов. Пришел к владельцу магазина прямо в форме официанта и вскоре уже стоял за прилавком, обслуживая по 400 человек в день. На этой работе Макдермотт изучил заключение сделок, маркетинг, стратегию продаж и обслуживание клиентов — области, в которых так преуспел в SAP.

Методы на вырост

Год спустя Макдермотт решил купить магазин, в котором работал. Он предложил владельцу $7000 простыми векселями, пообещав погасить долг через год или лишиться магазина. Мать работала в магазине днем, пока он был в школе, сам Билл с друзьями вкалывал после школы. Магазин пользовался успехом благодаря новой маркетинговой стратегии. Макдермотт понял, что его клиенты делятся на три группы и у каждой свои потребности. Для пожилых клиентов, которым было трудно выходить из дома, он ввел доставку. Давал кредиты рабочим, у которых часто не было денег в конце недели. И приглашал в магазин всех желающих, в том числе и школьников, тогда как в конкурирующий магазин сети 7-Eleven на той же улице пускали одновременно не более четырех школьников. Для школьников же Макдермотт открыл зал видеоигр, верно предположив, что, приходя поиграть, они будут покупать и еду.

С доходов от магазина он оплатил себе обучение в Даулинг-колледже, Лонг-Айленд, Нью-Йорк. А когда по окончании колледжа он продал магазин и начал заниматься обучением управленческих кадров в компании Xerox, у него хватило денег и на себя, и на покупку родителям домика в Калифорнии, где они живут до сих пор.

В SAP Americas, куда его взяли в 2002 г., — пятым гендиректором за последние пять лет — 45-летний Макдермотт начал применять те же стратегии, которыми пользовался в своем магазине. Он поменял команду высшего руководства, разделил компании-клиенты на несколько групп в зависимости от их размера, сферы деятельности, расположения и потребностей и выделил команды сотрудников для работы с каждой. Некогда отстающая компания за последние четыре года утроила свою рыночную долю в США, отняв ее у конкурирующей компании Oracle и продемонстрировав рост доходов свыше 10%. “Неважно, работаешь ты в магазине или в SAP, главное — различать клиентов и обслуживать их так, чтобы им хотелось снова прийти к вам”, — говорит Макдермотт.