Советы консультанта: Страж порядка

В одной компании среди прочего мне требовалось понаблюдать за работой управленческой команды. Узнав об этом, владелец фирмы смутился: “Знаете, мне стыдно, но наши совещания проходят с такими скандалами, руганью, что лучше вам этого не видеть”. Оказавшись все же на совещании, я увидел в самом деле неприглядную картину...

Когда в следующий раз все собрались, я попросил руководителей анонимно ответить на вопрос: какой процент трудностей в работе совещаний приходится на негативные эмоции и конфликтность? Каждый передал свой процент, я нанес их на флип-чарт, получилось от 60% до 98%. Следующий вопрос был таким: какие правила помогут повысить эффективность совещаний? И попросил каждого написать три-четыре правила, расставив их в порядке приоритетности. Всего мы отобрали семь из поступивших 18. Почему отпали остальные 11? Потому что в большинстве своем они были непроверяемыми. Например: обращаться друг к другу вежливо. Но единого критерия вежливости на тот момент в команде не было. Договорились, что гораздо конкретнее будет ввести запрет на определенные слова и выражения, не давать общих негативных оценок типа “а вы цеховики — все разэтакие”. Далее: не повышать голос. “А какие децибелы мы будем считать завышенными?” Договорились, что никто не будет говорить громче Елены Петровны (она обычно выражалась уверенно, но без крика). Вместо “ты меня неправильно понял” говорить “я непонятно сказал”. Потом мы провели совещание, пытаясь максимально следовать этим правилам.

В конце совещания я обратился ко всем с вопросами: какие из правил нарушались особенно часто и что предпринять для соблюдения этих правил впредь? Ответив на вопросы, постановили, что на каждом совещании кто-то будет отмечать частоту нарушения правил, но без упоминания имени нарушителя. Спустя пару недель в каждой комнате центрального офиса можно было увидеть наш кодекс, напечатанный крупными буквами, под стеклом на видных местах. С заголовком: “Кодекс командного взаимодействия”.

Что следует из этого примера? Во-первых, кодексы взаимодействия могут стать важным управленческим ресурсом для повышения эффективности не только совещаний, но и организации в целом. Во-вторых, кодекс только тогда жизнеспособен, когда выработан самими участниками работы с учетом особенностей конкретных людей и конкретных ситуаций, его невозможно предлагать извне в унифицированном виде. В-третьих, разработку кодекса лучше начать с взаимодействия высших руководителей, т. е. в управленческой команде фирмы, а затем развить его применительно к особенностям разных подразделений. Что-то окажется общим, что-то — специфичным для некоторых подразделений, филиалов, профессиональных групп.

Качество кодекса определяется следующими четырьмя критериями. Его правила должны быть сформулированы так, чтобы отклонения от них были наглядны и легко фиксировались. Скажем: “не говорить клиенту "нет", а предлагать ему варианты”. Правила кодекса должны быть “выше” того, что в данной среде принято. Например, если в компании не принято опаздывать, то незачем вписывать требование “приходить вовремя”. Еще один критерий качества кодекса — его правила должны быть посильны, доступны для исполнения. Один клиент как-то признался мне: “Мы изменили формулировку "выполнять обещания" на "выполнять письменные обещания" — прежний вариант оказался для нас завышенным”. Наконец, кодекс должен периодически оцениваться на предмет его жизнеспособности: какие из правил нарушаются чаще всего; почему это происходит (то ли правило надо менять, то ли поведение). Иначе говоря, жизнеспособность кодекса напрямую связана с его развитием.

И последнее: правила кодекса следует составлять применительно к избранным управленческим ценностям. В описанном выше примере такой ценностью была командность.

А какая ценность актуальна для вашей компании?

Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению