Треть российских руководителей вообще никак не оценивают свой персонал. Зато одна пятая прогрессивных руководителей, когда сотрудников чему-то надо быстро научить, прибегают к игровым методикам. Полагают, что они эффективнее классических. И сожалеют, что чудо-методики нельзя применять систематически и в обязательном порядке — эффект пропадет.
Когда летом прошлого года в торговой сети “Снежная королева” появилось новое направление — “Одежда из текстиля и трикотажа”, перед руководством компании встала задача: срочно придумать такую технологию аттестации, которая сподвигла бы людей за короткий срок усвоить довольно большой материал по новому ассортименту, вспоминает руководитель учебного центра компании Антон Патрушев. Продавцам предстояло выучить наизусть новые марки, их целевую аудиторию и размеры моделей. Но заставить людей сделать это в ноябре, в разгар продажного сезона, казалось практически невозможно. “Любое нововведение — это еще и постоянный источник противоречий и конфликтов между центральным офисом и розницей, — комментирует Любовь Горбунова, ведущий консультант консалтинг-центра "Шаг", принявшая участие в разработке программы. — Были опасения, что продавцы начнут проявлять недовольство”. В итоге руководство компании решило собрать всех в “Экспоцентре” на Красной Пресне и провести аттестацию в формате профессионального конкурса. В мероприятии приняли участие продавцы из 18 магазинов сети: семь представителей из Москвы и 11 из регионов боролись за звание сильнейшего знатока нового направления. Людей, по словам Патрушева, такой подход вдохновил на подвиги: материал продавцы усвоили за месяц. Если бы руководство пошло традиционным путем, обучение могло растянуться на полгода, добавляет Горбунова.
На миру и смерть красна
“Известно, что человек, работающий в группе, добивается больших результатов по сравнению с тем, кто действует в одиночку, — рассуждает Горбунова. — Причина проста: наблюдение со стороны, возможность быть увиденным и оцененным другими, особенно теми, чье мнение важно, заставляет человека демонстрировать лучшие качества”. Мобилизует внутренние ресурсы и грядущее выступление перед большим стечением народа. “С этой точки зрения общесетевой конкурс больше стимулирует к усвоению новых знаний, чем традиционная аттестация, — добавляет Горбунова. — В последнем случае продавец с "экзаменаторами" один на один и о полученной оценке его профессиональных навыков, о его успехах или неудачах узнает лишь небольшая группа людей”. “Это особенно важно для компаний, работающих в нескольких регионах”, — поддерживает ее Ксения Сатина, консультант отдела оценки персонала тренинговой компании CBSD.
По мнению Юлии Ивановой, старшего консультанта компании по подбору персонала, конкурсные мероприятия позволяют выявить неформальных лидеров, укрепить командный дух и сблизить сотрудников. Особенно если случаются непредвиденные ситуации. Например, в конкурсе “Одень манекен” рабочие “Экспоцентра” перепутали части фигур при первом выносе на сцену и одной из команд пришлось одевать манекены мальчиков с частями тел девочек — все очень веселились, вспоминает Юлия Лузанова, менеджер-координатор одного из столичных магазинов сети. В другом соревновании продавцы должны были найти на картинках ошибки мерчандайзера. “Видимо, при изготовлении фотографий произошла накладка, и в ходе конкурса выяснилось, что ошибок там значительно больше, чем предполагало жюри”, — гордится успехами коллег Лузанова.
Скрытые риски
Но есть в такой методике и минусы. “В игре принимают участие команды — в этом случае трудно определить широту и глубину знаний каждого сотрудника”, — замечает Руслан Никифоров, партнер консалтинговой компании AMT Consulting Group. Экспертов смущает и то, по каким критериям “жюри” оценивает усилия конкурсантов. “В соревнованиях всегда есть победившие и проигравшие, и не факт, что побеждают те, кто лучше усвоил информацию, — делится соображениями Иванова. — В любой команде могут быть аутсайдеры, которые прячутся за спины лидеров, и есть люди, которым просто не нравятся публичные выступления, но при этом они хорошо все запоминают”.
“Если в соревнованиях участвует команда, всегда есть возможность разбить материал на части: одни учат одно, другие другое, и полное знание ассортимента присутствует только в сумме знаний всех членов этой команды”, — говорит Николай Равикович, гендиректор консалтинговой компании High Level Consulting. А на практике принцип взаимозаменяемости может не сработать, предупреждает он.
Не цель, а средство
Впрочем, работодатели и не ставят таких заоблачных целей. “Нам было важно показать другим сотрудникам магазинов, что в усвоении нового материала нет ничего невозможного, — парирует Патрушев. — Кроме того, конкурс выявил, какие части материала усваиваются легко, а какие не очень, на какие пробелы в знаниях стоит обратить внимание, как директора готовили свои команды и т. д.”.
“Традиционная аттестация по уровню своей проработанности — отдельное важное направление работы с персоналом, от него зависит качество бизнеса”, — комментирует Анатолий Кулиш, вице-президент компании “Комус”, производящей товары для офиса. Игра же, на его взгляд, какой бы изощренной она ни была, всегда останется игрой — “средством корпоративного отдыха”. В “Комусе” есть традиция каждый год проводить конкурс среди лучших менеджеров по продажам всех 17 филиалов компании. Команда-победитель награждается специальным кубком “Мастер продаж года” и денежной премией. “Всевозможные корпоративные состязания позволяют развивать командный дух, что важно для больших компаний с массой подразделений, зачастую оторванных друг от друга географически. Это, если хотите, своего рода "Оскар" для наших сотрудников, — объясняет Кулиш. — Аттестационные цели в этом случае вторичны, так как подобные акции не могут быть обязаловкой”.
