Жажда работы

Вы никогда не задумывались, как напоить лошадь? Когда я училась в Роттердамской школе менеджмента, преподаватель организационной психологии задал этот вопрос недоумевающей аудитории. Оказалось, что лошадь нельзя заставить пить. Можно выкрасить ведро в красный цвет, заменить воду на квас, включить музыку Паганини. Можно, наконец, рассердиться и ткнуть лошадь мордой в ведро. Но, если она не испытывает жажды, пить она не будет. Примером с лошадью профессор проиллюстрировал ошибку, которую мы, руководители, часто допускаем, думая о мотивации сотрудников.

Мы считаем, что мотивация — это способ заставить человека делать даже то, чего он не хочет. На самом деле мотивация — это желание самого человека что-либо сделать. Иногда у меня спрашивают, как создать систему мотивации сотрудников. Это все равно что пытаться придумать, как влюбить в себя соседа с пятого этажа: теоретически возможно, шансы на успех неясны. Мотивацию нельзя создать извне. Она должна прийти изнутри. Человек должен хотеть, а компания должна создать необходимые условия, чтобы он свои желания претворил в действия. Не надо копаться глубоко в психологии сотрудника, пытаясь выяснить, как бы его замотивировать делать то, что он особо не жаждет. Лучше задаться вопросом, хочет ли он вообще у вас работать и нужен ли он вашей компании. Тому, кто реально хочет и нужен, следует создавать предпосылки для того, чтобы он мог хорошо выполнять свою работу. Психологи давно заметили, что подавляющее большинство людей получают огромное удовольствие от хорошо сделанной работы независимо от того, какая это работа.

В центральном офисе Teligent некоторое время назад попытались выяснить, что необходимо сотрудникам для улучшения их работы. Причем не ограничились анкетированием, а провели большое количество интервью с рядовыми работниками, руководителями всех рангов и даже некоторыми клиентами и поставщиками. Проанализировав результаты, выделили приоритетные направления изменений. Затем собрали фокус-группы, которые разработали планы действий по каждому направлению. К сожалению, тогда они остались на бумаге, так что, когда я пришла в компанию, на основе уже проделанной работы нам пришлось заново расставлять приоритеты. В их числе оказались внутренние коммуникации. Мы собираем информацию от всех подразделений, обрабатываем ее и рассылаем “сценарий” руководителям региональных компаний, которые затем проводят информационные дискуссии среди своих сотрудников. Этот шаг уже начал создавать ту положительную волну, которая позволяет сотруднику идти по жизни вместе с компанией.

Автор - вице-президент по персоналу компании Teligent (Стокгольм)