Подбор персонала: стратегия, тактика, оценка эффективности

Успех подбора персонала зависит, от двух сотрудников компании: руководителя, который принял решение об увеличении штата компании и HR-менеджера, который организовал поиск нужного работника. Дополнительно к процессу может подключиться консультант рекрутингового агентства, получивший заказ от компании на поиск этого самого работника.

Попробуем рассмотреть, как происходит подбор персонала в одном из крупных (по численности персонала и интенсивности развития) предприятий города. Нам интересно знать: как создается стратегия по развитию персонала, как формируются требования к кандидату, как и когда эта информация до HR-менеджера, передается консультанту из рекрутингового агентства. Каким образом, принимается решение о приеме сотрудника на работу.

            Обратимся к опыту лидеров бизнеса. Именно они являются новаторами, применяя нестандартные подходы к управлению, и добиваются лучших результатов на этой стезе.

            Концерн «Эмпилс», Ростов-на-Дону (штат сотрудников - 1500 чел., доля российского рынка декоративных покрытий - около 15%; доля российского рынка оксида цинка - около 50%).

            Работа с персоналом является для «Эмпилса» стратегическим направлением, не менее важным, чем производство или продажи продукции. Это декларируется директором по персоналу – Борисом Бойковым и реализуется в стратегии развития персонала, планируемой на год вперед.

Забота о персонале включена в текст Миссии Концерна «Эмпилс», а команда является одной из корпоративных ценностей компании.

            Сессии стратегического планирования,  во время которых подводятся итоги деятельности предприятия и обсуждаются перспективы его развития, проводятся с обязательным участием директора по персоналу. 

            Комментарий автора: Роль службы персонала в компании не сервисная, а одна из стратегических, что соответствует концепции  управления человеческими ресурсами.

Очень кратко концепцию управления человеческими ресурсами можно охарактеризовать:

1)стратегическим подходом к управлению персоналом;

2)доминирующей ролью линейных руководителей;

3)конкурентное преимущество компании формируется посредством усилий персонала;

4)политика организации в отношении персонала соответствует культуре организации, её ценностям и целям. Коммуникации развиты на высоком уровне.

Метод подбора нового сотрудника зависит от его будущей роли в компании. При открытии нового бизнес-направления, решение о комплектации штата принимается  топ–менеджерами  и генеральным директором компании. Вакансия,  открытая в связи с увольнением сотрудника или с расширением штата, закрывается по решению линейного руководителя.  

            Собственно подбор персонала документирован:

1) Должностной инструкцией, с указанием назначения работы данного сотрудника, его основных обязанностей, числом работников, за которых он несет ответственность, порядка подотчетности. Она создается на основе положения о тех или иных подразделениях, в соответствии с их целями и задачами. 

2) Стандартизированной  заявкой на подбор специалиста в которой руководитель подразделения указывает дополнительные требования: личностные характеристики сотрудника на этом участке работы, опыт трудовой деятельности в тех или иных областях или организациях, образование.

3) По ряду наиболее востребованных позиций составлены так называемые профили должности, с указанием требуемых профессиональных навыков и основных компетенций соискателей.

             (Справочно: компетенции – это связанные с работой типы поведения, необходимые для её успешного выполнения.)

            Комментарий автора:  практика составления профиля должности (квалификационных требований или профиля компетенций) широко применима в  европейских странах.  Чем это полезно? Такой документ помогает проводить подбор персонала более объективно. Не полагаясь на инстинктивные суждения о знаниях, навыках и качествах, которыми должен обладать успешный кандидат, работодатель действует с его помощью методически и обоснованно. И, при документировании процесса подбора персонала, его очень трудно обвинить в предвзятости к кандидату на должность.

Пример. Квалификационные требования к специалисту на должность: секретарь приемной.

            Технологии поиска персонала:

1) При подборе топ-менеджеров и сотрудников редких специальностей используется метод прямого поиска.

2)Для поиска специалистов используются услуги кадровых агентств и интернет-рекрутинг. В последнее время, доля интернет-рекрутинга возросла в процессе комплектования торговой команды, так как необходимо охватить очень большую территорию -  от Дальнего Востока России до прибалтийских республик.

3)При найме неквалифицированного персонала используется стандартный подход – работа с центрами занятостями населения, со специализированными средствами массовой информации.

            Востребованность Интернета при подборе персонала подтверждает Хенрик Лоос,  менеджер по рекрутменту,  PricewaterhouseCoopers: «Для ускорения процесса отбора кандидатов мы внедрили  систему i-grasp, благодаря которой все кандидаты должны регистрироваться  онлайн, а не присылать свое резюме на определенный электронный ящик. Это дает возможность кандидатам самим отслеживать свой статус в компании.

Специалисты с опытом работы направляются на  интервью с рекрутерами, минуя этап ассесмент-центра, а затем  проходят 2-3 интервью  с представителями отдела. После совместного обсуждения впечатлений всех интервьюеров  принимается решение о принятии кандидата на работу.

Во время  интервью оцениваются не только профессиональные качества кандидатов на работу в PWC, но и определенные компетенции».

            Комментарий автора: одна из модных тенденций прогрессивного HR-сообщества – передача на аутсорсинг части рутинных функций с тем, чтобы специалисты по HR, работающие в компании были более сконцентрированы на стратегии развития бизнеса, повышении эффективности развития бизнеса, умело  используя человеческий капитал. В этой связи, рынок услуг, оказываемых агентствами по поиску и подбору персонала значительно расширился.

В качестве подтверждения этой тенденции, приведем деятельность сетевого французского  консалтингового агентства, специализирующегося в сфере  управления персоналом. Агентство оказывает услуги по поиску, подбору и обучению персонала, исследованию рынков и конкурентов, более чем в 6 крупных городах России (численностью свыше 1 млн. человек).

           Технология подбора персонала, используемая консультантами агентства, по словам ведущего консультанта компании Людмилы Пилипчук, может быть описана в 7 шагов.

1.Тщательное изучение заказа: профиля искомого специалиста, требований к нему и к результатам его работы.

2.Понимание\исследование  самой компании-заказчика, особенностей ее бизнеса, специфики рыночных условий, корпоративной культуры.

3.Определение метода подбора (прямой поиск,  комбинированный, рекрутмент).

4.Определение сфер бизнеса и круга компаний, где может работать необходимый специалист;  мониторинг всего потенциального рынка кандидатов.

5.Налаживание контакта с кандидатами.

6.Интервью, оценка и выбор кандидатов, точно отвечающих запросам клиента.

7.Организация встреч отобранных кандидатов с клиентом.

8.Проверка кандидата, рекомендаций.

            Подход агентства к подбору сформулирован одной фразой: «Мы должны знать ответы на все вопросы, и подходим к этому, как будто мы ищем работу себе».

            В портфеле компании долгосрочные контракты, в основном, с крупными французскими (что понятно) компаниями, действующими на российском рынке.

            Для сравнения, приведем технологию подбора персонала в компании  PricewaterhoseCoopers (впервые пришедшей на российский рынок в 1916г.).

            1. Анализ резюме

            2. Тестирование ( в зависимости от отделов  - бухучет, юридический тест, английский  язык- обязательно для всех),  тесты  на умение анализировать цифровую и текстовую информацию.

            3. Ассессмент - центр (деловая игра + интервью с рекрутером по основным компетенциям).

        4. Интервью с менеджерами.

        5. Принятие решения о найме.

Комментарий автора: видим, что служба по персоналу крупной компании дублирует – по крайней мере частично -  работу агентства по поиску и подбору персонала. Европейские компании, работающие в России проводят подбор персонала, в основном, с помощью таких специализированных фирм. С другой стороны, тестирование для выяснения уровня профессиональных знаний, наличие необходимых компании компетенций, очевидно, эффективнее проводить компании-работодателю. 

            Методы проведения интервью: проводится собеседование по компетенциям  проверяются профессиональные навыки кандидата, его соответствие ценностям компании. Одной из обязательных процедур является проверка рекомендаций о соискателе.

         Ранее службой персонала «Эмпилса» применялся метод психологического тестирования, но практика показала, что время, затраченное на тестирование, не всегда обеспечивает необходимый результат.  По словам Людмилы Пилипчук: «Хороший диалог с кандидатом, лучше психологического теста».

            Комментарий автора: американские работодатели очень осторожно подходят к психологическому тестированию. В соответствии с законодательством США, досужий соискатель может подать на компанию  иск в суд за неправомерно проведенное психологическое и медицинское тестирование. В частности, законом запрещено проводить тестирование с целью выявить такие психические заболевания как различные мании, депрессии не влияющие напрямую на качество работы.  А медицинское обследование можно предложить пройти кандидату на работу только после проведения проверки его проф.пригодности. Так, три соискателя на работу в American Airlines выиграли суд с последней, по иску о несоблюдении порядка проведения медицинского обследования. Причем, суд установил, что кандидаты скрыли положительной результат анализов на ВИЧ.  Но вина  компании отказавшей им в приеме на работу не соблюдая определенных законом формальностей, была сочтена более весомой. (Workforce Management. September 2006.)

            Вовлеченность HR-службы в бизнес: специалисты службы персонала «Эмпилса» закреплены за конкретными направлениями бизнеса Концерна. Вследствие чего они в курсе процессов, происходящих в подразделениях. Знают качество коммуникаций между подразделениями и планы развития тех или иных направлений. Менеджер по подбору персонала уделяет достаточно много времени для консультаций с линейным руководителем,

топ-менеджером компании, ответственным за данное направление, для определения оптимального направления поиска и  качественного отбора кандидатов на имеющиеся вакансии.

            Комментарий автора: по мнению директора по персоналу международной компании Johnson&Johnson Кайи Фостер-Чек, «если специалист службы по персоналу не понимает, как компания делает деньги, он не может считаться профессионалом. Хороший HR должен действовать как бизнес-партнер других подразделений компании: знать рычаги, которые могут использовать бизнес-лидеры для получения заданных финансовых результатов и понимать, как это все работает. Потому что, если Вы – тот, кто стремится к максимальной эффективности использования человеческого капитала, Вы должны понимать, как HRM влияет на результаты работы бизнеса».

             Процесс подбора персонала в концерне «Эмпилс» автоматизирован: служба персонала использует программу для работы с базами данных E-Stuff Recruiter.

            Комментарий автора: для принятия грамотных управленческих решений, в том числе в области подбора персонала в мировой практике используется система управления людьми Extended DISC, поддерживаемая соответствующим программным обеспечением.

           По словам генерального директора Адвайзингового Бюро «Сонара» (г.Санкт-Петербург) - официального франчайзи международной консалтинговой группы Extended DISC International на территории РФ  Галины Ардатовой, «Extended DISC  за период от 7 до 10 минут позволяет сделать «рентген характера» кандидата. Компьютерная программа с математической точностью выдает данные о сильных сторонах личности, мотивирующих факторах, реакциях на ситуации давления, стили управления, продаж, тренинга и иную информацию».

Программа основана на  классификации людей (К.Г.Юнг) и многолетней мировой статистике. Наряду с «Анализом личности» кандидата есть возможность сделать «Анализ рабочей пары» и «Анализ рабочей группы», что крайне редко учитывается в нашей стране  при приеме на работу того или иного человека.

Система Extended DISC  предлагает способ определения идеального кандидата с помощью создания «Анализа должности». Непосредственные руководители искомого сотрудника заполняют опросный лист, менеджер по персоналу  вводит данные в программу, распечатывает результат и сравнивает его с «Анализом личности» кандидата. В итоге вы получаете точную информацию о личностных качествах, требуемых должностью и возможность выбрать из нескольких кандидатов с похожим профессиональным опытом того, который необходим  именно вашей компании, того, кто будет  гармонично чувствовать себя в рабочей группе. Или полученная информация приведет вас к иным управленческим выводам. Например: необходимо разделить  одну должность на две, так как один человек не сможет соответствовать всем запросам руководителей, или необходимо полностью поменять задачу, так как  в данный момент нет сотрудников способных выполнять эту работу, зато существует большой потенциал для решения задач иного направления.

            Формирование кадрового резерва «Эмпилса»: реализуется службой персонала концерна совместно с топ-менеджерами. По итогам аттестации персонала и по рекомендациям руководителей выделяется ряд перспективных сотрудников. Затем участники кадрового резерва направляются как на профессиональное обучение, так и на тренинги, развивающие управленческие навыки.

            Комментарий автора: такой подход подтверждает важность человеческого капитала для крупной компании, его стратегическую значимость.

           Эффективность процесса подбора персонала в «Эмпилсе» оценивается  по критериям: сроки - бюджет. Также оценивается процент сотрудников, прошедших испытательный срок.

            Комментарий автора: говоря об оценке эффективности процесса подбора персонала, интересно обратиться к опыту американских коллег. Кевин Уиллер, президент калифорнийской консалтинговой компании Global Learning Resources предлагает оценивать эффективность подбора сотрудника по 11 параметрам.

1)Достижение целей. В течение срока от 30 до 90 дней оценить, сколько проектов выполнил новый сотрудник – ориентируясь на средние показатели в компании.

2)Работоспособность. Оценить какой объем работы способен выполнять кандидат.

3)Мотивация. Интересна ли сотруднику его работа, вдохновляет ли она его?

4)Навыки и знания. Соответствует ли новый сотрудник заявленному на собеседовании и в резюме уровню знаний, навыков, компетенций.

5)Производительность. В сравнении с сотрудниками на аналогичной позиции в компании.

6)Умение решать проблемы. Часто ли сотрудник в трудной ситуации прибегает к помощи своего наставника.

7)Прежний опыт, использованный для работы в компании.

8)Клиентоориентированность.

9)Умение работать в группе.

10)Соответствие корпоративной культуре организации.

11)Способность учиться, меняться.

     Американцы предлагают глубокую, профессионально-личностную оценку. Можно попробовать применить  их опыт.

Про бюджет: сотрудники службы персонала «Эмпилса» планируют свои затраты на подбор специалиста, в зависимости позиции(топ-менеджер, управленец среднего звена, рабочий  и др.) . По словам Бориса Бойкова «Привести какие-то средние цифры бюджета достаточно трудно так как, суммы будут различаться и в зависимости от направленности деятельности кандидата, и от того региона, где кандидат будет осуществлять свою трудовую деятельность».

Комментарий автора: и компании, и рекрутинговые агентства по поиску и подбору персонала не стали раскрывать свои бюджеты на поиск и подбор сотрудников. Возможно, им стоит сравнить эти цифры друг с другом, чтобы компании смогли обоснованно передать часть функций по подбору персонала на аутсорсинг и сконцентрироваться на повышении эффективности бизнеса.

            Резюме: крупные российские компании, как и крупные европейские и американские компании декларируют стратегическое значение человеческого капитала. При этом они действительно работают над повышением эффективности его использования.   Различия пока остаются в глубине, детальности, используемых подходов к управлению человеческими ресурсами.

На приведенном примере крупной российской компании можно сделать вывод, что позицию HR-службы в бизнесе можно охарактеризовать  скорее как «бизнес-партнер», чем как «сервисное подразделение». Говоря о собственно процессе подбора персонала, можно сделать вывод о целесообразности передачи на аутсорсинг специализированным компаниям таких функций как: 1)сбор и анализ резюме кандидатов; 2) проверка рекомендаций; 3) осуществление прямого поиска; 3)проведение интернет-рекрутинга; 4) проведение первичного интервью с кандидатом. При этом важно, чтобы стандарты работы рекрутингового агентства соответствовали стандартам работы компании-заказчика.