Кадровик ищет работу...
И. Угрюмова
Источник:
Многие специалисты по работе с человеческими ресурсами, директора по персоналу, начальники отделов кадров время от времени сами испытывают проблемы с трудоустройством. Почему же им, столь востребованным на рынке специалистам, порой тяжело найти работу, достойную их знаний, способностей и амбиций?
Прежде всего надо сказать, что специфика положения директора по персоналу состоит в том, что он всегда находится между двух огней. С одной стороны - руководство компании, собственники и акционеры, с другой - сам персонал. Иногда добавляется и третья, и даже четвертая стороны - это клиенты и профсоюзы.
Конечно, специалист по персоналу, или по западному эйчар, - довольно молодая в России профессия. И потому зададим вначале вполне закономерный вопрос: почему вообще эйчар появляется в компании? Насколько я могу судить из собственного опыта, причин не так уж много.
МОДА
Просто мода иметь в своих рядах директора по персоналу (или хотя бы HR-менеджера широкого профиля) активно дает знать о себе на протяжении последних трех-пяти лет. Профессионал в области кадрового менеджмента, придя в такую компанию, вынужден заниматься прежде всего собственным позиционированием, потому что его воспринимают не как нужного и тем более стратегически
важного человека, а прежде всего как сервисную службу - «подай - принеси». В этих случаях компания, принимающая в свои ряды такого специалиста, как правило, не обладает сформировавшимся запросом к деятельности менеджера по персоналу и готова удовольствоваться малым, т. е. опытом «приятного» претендента, что само по себе очень опасно, так как нелегко сформировать понимание HR-деятельности, не принимая во внимание стратегические цели организации и руководствуясь только профилем профессии.
В результате, как только приходит эйчар, способный решать системные проблемы, начинается крик: мы столько лет управляли и кому как ни нам лучше знать, кто какой зарплаты достоин, кому какой бонус дать и какого специалиста нанять! Ваше дело - закрывать вакансии, делать записи в трудовых книжках, покупать на дни рождения подарки и пр. То есть полномочия находятся в одном подразделении, а ответственность - в другом. Кажется ясно, что в компании, перешагнувшей стадию маленькой семейной фирмы, многие процессы должны быть централизованы, в том числе работа с персоналом. Это не означает, что линейный руководитель лишается функции управления людьми. Просто он начинает делать это по одинаковым для всех правилам. А эйчар исполняет роль «ящика с инструментами». Но любая формализация процессов воспринимается часто как помеха настоящей работе. И в результате единственное, что с большим удовольствием обычно отдают директору по персоналу, - это увольнения.
НОВАЯ СТУПЕНЬ РАЗВИТИЯ
Это самый, на мой взгляд, выигрышный вариант, хотя и в нем достаточно подводных камней. Два основных из них - это то, что в разных компаниях разные отношения к положению HR-подразделения, и то, что задачи HR-подразделения, на взгляд руководства, не являются стратегическими.
Как правило, большинство топ-менеджеров не до конца понимает, к чему конкретно отнести это новое направление внутренней работы. С одной стороны, HR-подразделение, особенно в крупных компаниях, имеет мощную внешнюю референцию, с другой - основное правило работы «если ты не обслуживаешь клиента, ты обслуживаешь того, кто обслуживает клиента» - еще никто не отменял. Вот и получается, что HR-подразделение не способно хоть сколько-нибудь активно влиять на положение дел в компании.
Та же проблема подстерегает руководителя компании, если он принимает решение ввести HR-менеджера в управляющий сегмент - совет директоров или другой, управляющий стратегией компании орган. Новому топу требуется постоянная поддержка со стороны высшего руководства компании, поддержка авторитета и постоянное дополнительное позиционирование. Полноценный эйчар нанимается, как правило, тогда, когда уже нужно не просто строить, а многое рушить и перестраивать. Но сначала необходимо такой клубок проблем распутать, да отмести многие подозрения, доказать, что ты не соперник, а партнер. К тому же необходимо со своим подразделением разобраться, распределить задачи, кого-то научить, кого-то и заменить, что тоже бывает непросто.
НАЛИЧИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ФУНКЦИЙ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ
Из этой странной цели вырастают дополнительные функции HR-подразделения, а так же руководители, которые назначаются из специалистов других подразделений. Например, из офис-менеджеров или менеджеров по продажам. Огромное число HR-ов руководят секретарями, АХОшниками, IT-шниками, курьерами и уборщицами. Если подразделение новое, будьте уверены - вы погрязнете в текучке, но так и не реализуете своих первостепенных задач.
Вот какие правила «работают» при трудоустройстве эйчара:
«Запрос на эйчара обязательно должен исходить от первого лица». То есть если тебя на собеседовании встречает офис-менеджер, коммерческий директор или, не дай Бог, секретарь и ты не попадаешь на предварительное собеседование к «первому лицу», то это повод отказаться от места в этой компании. Соглашаться можно, только если должность уж совсем начальная или узкоспециализированная.
«Трудоустройство эйчара в ранге топ-менеджера лучше всего проходит через кадровое агентство». Согласитесь, довольно спорный, но при этом все же верный постулат. Лучше всего специалиста по персоналу на топовой должности (HR-директора или начальника отдела) способны оценить именно в КА. Если КА нацелено не только на сам факт трудоустройства специалиста, то шанс попадания в подходящую именно вашему стилю работы компанию существенно повышается. Однако если КА нацелено лишь только на закрытие вакансии, то ситуация меняется на прямо противоположную.
«Совпадение собственной HR-стратегии и стратегии компании». Изрядная доля фантазии присутствует в этом постулате, так как даже первое лицо компании зачастую не способно четко выразить свое понимание HR-стратегии, а так же объем полномочий, которые передаются новому менеджеру. Кроме всего прочего, роль эйчара в компании может определяться его собственным настроем. В компании специалист по персоналу может отыгрывать несколько ролей, которые, в свою очередь, могут противоречить внутренней структуре компании.
Беда в том, что полноценный эйчар приходит в компанию позднее всех, когда организационная культура уже сформировалась. И приходит один, т. е. носители этой культуры давно работают в компании, исповедуют привычные ценности и практикуют устоявшийся стиль управления. И если директор по персоналу приглашается для того, чтобы что-то изменить, он обречен на провал. Потому что, наняв высокооплачиваемого специалиста, первое лицо считает, что дело сделано и теперь нужно просто подождать, когда все начнет меняться. Видимый эффект от изменений в корпоративной культуре может наступить примерно через год, при условии, что над этим активно работает все руководство компании. А если работает только один эйчар, а остальные не видят необходимости в изменениях, то последние не наступят никогда. Профессионал просто уйдет, а следующему претенденту на это место первое лицо расскажет, что предшественник «не потянул».
И если посмотреть на эйчар-функцию во многих российских компаниях, проявляется закономерность: директора по персоналу там слишком часто меняются. Предлоги разные: «провалил» найм, «не тянет» серьезные задачи, не смог поладить с линейными руководителями. Один собственник - руководитель средней по размеру компании - мне как-то сказал: «Если все эйчары такие «прыгучие», то я отдел кадров отдам главному бухгалтеру, отдел обучения еще кому-то и буду спокойно работать. И искать директора по персоналу, который согласится работать у меня долго». И никаких попыток проанализировать, почему специалисты у него увольняются.
Таким образом, чтобы управление персоналом в компании было поставлено эффективно, нужно учесть:
- какая организационная культура ближе эйчару, какая роль ему лучше всего удается;
- насколько эйчар хорош как управленец;
- какими профессиональными, эйчаровскими, знаниями и опытом он обладает;
- насколько хорошо генеральный директор (собственник) понимает, что он хочет получить от эйчара, какой именно специалист ему нужен, и готов ли он поддержать такого работника.
Директора по персоналу очень сильно разделяются на рынке труда по функциям. Среди них бывают:
Советский тип
На государственных предприятиях еще сохранились кадровики-мастодонты (обычно их должность называется «начальник отдела кадров»), занимающиеся только делопроизводством, причем эти организации могут быть очень крупными. Такой специалист отвечает только за кадровую документацию и дисциплину: чтобы все вовремя приходили на работу, уходили с работы, за распорядок дня, за правильно оформленный больничный, отпускные, отпуска по беременности и так далее. Расчетом зарплат здесь обычно занимается бухгалтерия.
Но в коммерческой организации, даже если в ней имеется только инспектор по кадрам, ответственный за делопроизводство, те же самые функции эйчара все равно присутствуют, но их выполняют линейные менеджеры. Рано или поздно выясняется, что последние просто не успевают заниматься еще и этой работой. Когда, к примеру, компания сильно разрастается и численность персонала становится более ста сотрудников, руководство приходит к тому, что необходимо нанять отдельного человека для выполнения эйчар-функций.
«Поддерживающий» тип
Эйчар в этой роли выполняет функцию поддержки бизнеса. Он не отвечает за разработку стратегии, его задача - поддерживать хорошее текущее состояние персонала. Такая ситуация, как правило, складывается в представительстве западной компании, куда из головного офиса спускаются директивы зарубежного руководства, а эйчару только остается заниматься поддержкой.
Стратегический тип
Эйчары этого типа любят называть себя бизнес-стратегами и бизнес-партнерами, но самые откровенные из них признаются, что они лишь претендуют на эту роль. Действительно, ни один из генеральных директоров просто так не подарит подобную функцию менеджеру по персоналу - специалисты вынуждены доказывать профпригодность своими проектами, внутренним позиционированием, конкретными результатами работы.
Основная проблема при найме эйчара (впрочем, как и любого топ-менеджера): даже суперпрофессиональный человек не попадет в компанию, если он по своим личностным качествам не вписывается в корпоративную культуру. Если корпоративная культура организации жесткая, компания развивается агрессивными темпами, то директор по персоналу должен уметь быть жестким, но при этом, безусловно, дипломатичным и гибким, способным разрешать конфликты. Например, директор по персоналу не может просто сказать сотруднику: «Вы уволены - заберите вашу трудовую книжку», его задача состоит в искусстве построить диалог так, чтобы бывший сотрудник ушел с пониманием своей значимости и перспектив.
Для эйчара важно уметь работать с линейными менеджерами, он должен всем и каждому объяснить какую-нибудь новую программу мотивации, он является внутренним консультантом по всем вопросам, связанным с персоналом, и действительно общается с огромным количеством людей, но при этом не является психологом, хотя есть специалисты и такого типа («мамы»). Менеджерам по персоналу очень важно иметь «чистую» биографию, и именно поэтому он должен внимательно выбирать компанию, ведь ошибка - удар по репутации.
Стоит, кстати, подчеркнуть, что чаще всего эйчар-директор вырастает отнюдь не из специалиста, работающего в крупной структуре на отдельной позиции, будь то тренинг-менеджер, рекрутер, менеджер по компенсациям и льготам или по развитию персонала. Лучшие возможности карьерного роста все же наблюдаются у дженералистов, т. е. у тех, кто работает в средней компании, но зато охватывает все участки деятельности.
Таким образом, если специалист по персоналу настроен на успешную карьеру в своей области, он должен придерживаться следующих постулатов:
1. Первая должность («специализация»), как правило, не бывает высокооплачиваемой, даже если эйчар хорошо реализовал себя на какой-то другой должности (менеджера по продажам или помощника директора). На ней необходимо отработать два-три года.
2. Чем более разнопланово специализирован специалист по персоналу, тем больше у него шансов получить высокооплачиваемую и интересную работу. Поэтому необходимо постоянно обучаться.
3. При трудоустройстве специалист по персоналу не должен пренебрегать обращением в кадровые агентства. Кроме того, этот опыт будет востребован позднее - во время работы на новом месте.
4. Необходимо заранее навести справки о той компании, в которую вы идете на собеседование. Это позволит вам сосредоточиться на первичном анализе задач компании и ее корпоративной культуры, а не на получении лишь информации о том, чем компания занимается, ее структуре и доле рынка.
5. Самое пристальное внимание необходимо обращать на то, что конкретно требуется от эйчара в данной конкретной компании. Если вы занимаете должность более высокую, чем рядовой специалист, или вам предлагается стать первым эйчаром компании, как можно более подробно узнавайте о целях появления данной позиции.
6. Проще всего, если запрос на специалиста по персоналу излагает вам автор этого запроса, т. е. генеральный директории собственник) компании. Анализируя содержание своей беседы с топ-менеджером, вы сможете гораздо лучше понять оргструктуру, цели и задачи организации.
7. Доверяйте своей интуиции.
Статья опубликована в журнале "Служба кадров и персонал"
|
