Продукт особого назначения
Владимир Устинов
Источник: Секрет фирмы
При ведении войн часто требуется организовать диверсию в тылу врага, проверить на прочность чужую оборону или занять позицию с минимальными потерями. В маркетинговых войнах эти задачи решают с помощью продуктов особого назначения
Примкнуть зонты
«Можно сделать потрясающе красивый ролик шампуня. Можно сделать сексуальный ролик геля для душа. Но эта реклама не будет цеплять так, как реклама интимного мыла -- так отреагировал в 2002 году режиссер Тимур Бекмамбетов на предложение агентства Art-Com снять ролик для компании „Красная линия”.-- Про шампунь снимать не буду, про интимное мыло -- буду». Мэтр рекламы верно угадал маркетинговую стратегию заказчика.
Планы у «Красной линии» были наполеоновские -- с линейкой среднеценовых продуктов стать одним из лидеров рынка косметики. Сложность была в том, что в 2001 году гигиенические средства, в том числе шампуни и мыло, стали одной из самых рекламируемых категорий на телевидении. По оценкам компании «Видео интернешнл», совокупный бюджет отраслевых рекламодателей достиг $30 млн -- более 6% всей рекламы на основных телеканалах. Вкладываться в продвижение шампуней было бессмысленно. Компания не могла позволить себе расходы, которые бы сравняли ее по доле рынка с российскими конкурентами: «Чистой линией» и «Черным жемчугом».
Штурм рынка с подачи специалистов Art-Com президент компании Алексей Баклан решил доверить непривычному для потребителя продукту-локомотиву -- интимному мылу. Предлагая странный товар под маркой средств для ухода за телом, «Красная линия» стала продвигать зонтичный брэнд -- по схеме, напоминавшей популярный в те годы прием водочных компаний.
Как все помнят, в ответ на ограничения рекламы крепкого алкоголя производители породили бесчисленные зонтичные брэнды. Это позволяло рекламировать, например, безобидную минералку, а фактически продвигать одноименную водку. На рынке продуктов-«зонтиков», прикрывавших алкогольные брэнды, отметилось большинство производителей: так, минералкой-двойником обзавелась популярная «Гжелка», а «Русская вино-водочная компания» выпустила конфеты «Флагман», напоминавшие потребителю о главном продукте компании. Украинская Nemiroff поручила продвижение своего брэнда на российском рынке маринованным перчикам. А компания «Веда», тоже заявляя о себе как о производителе сельхозпродукции, доверила маркетинг водки «Русский размер» абстрактному титаническому огурцу.
«Зонтики» вызывали недовольство Федеральной антимонопольной службы, но росли как грибы, пока в июле 2006 года новая редакция Закона «О рекламе» прямо не запретила подобную практику.
В случае с «Красной линией» никаких нарушений не было. Мини-фильм Бекмамбетова с элементами мягкой эротики запечатлел в сознании потребителей название марки, хотя затраты производителя на рекламу по сравнению с ближайшими конкурентами были невелики. В 2002 году «Красная линия» оплатила на телевидении 703 GRP (1 GRP, gross rating point = контакт с 1% целевой аудитории), «Чистая линия» и «Черный жемчуг» -- 1 786 и 3 314 GRP. В следующем году компания потратилась на 1 867 GRP, ближайшие конкуренты -- на 2 224 и 4 885 GRP соответственно. При этом более половины роликов «Красной линии» были посвящены именно интимному мылу.
Но оно так и не стало новой популярной товарной категорией. Зато, как и ожидалось, в результате оригинального продвижения необычного продукта росла узнаваемость брэнда, а вместе с ней -- продажи традиционных продуктов: шампуней, средств по уходу за кожей и волосами, бальзамов и кондиционеров. По данным исследования M-Index компании Gallup Media, в 2005 году уровень потребления марки среди жителей крупных городов страны достиг 24,5% -- немного меньше, чем у недорогой «Чистой линии» (31,6%), и выше, чем у премиального «Черного жемчуга» (17,5%). Маркетинговая задача, поставленная перед «штурмовым» продуктом, была выполнена.
Ценовые диверсанты
Классический брэнд-убийца, подобно алкогольному «зонтику», не вызывает одобрения участников рынка и регулирующих инстанций. Его задача -- выдавить конкурента с рынка посредством низкой цены. Брэнд-убийца стоит немного дешевле противника, паразитирует на его маркетинге и зачастую внешне схож с жертвой до полного смешения.
Бывает, впрочем, и так, что «диверсионный» продукт нацелен сразу на нескольких конкурентов, овладевших рынком благодаря просчетам бывшего лидера. Тогда он не имеет паразитических черт, а его миссию создатели считают отнюдь не подрывной -- напротив, чуть ли не освободительной.
Такую борьбу пришлось вести елабужской «Эссен продакшн», чей майонез под маркой «Махеев» стал самым амбициозным продуктом на российском масложировом рынке. Предметом изначальной гордости компании была высокая 30-процентная жирность продукта. Правда, она не позволяла снижать цену. Продвигая марку в Татарии, Удмуртии и Башкирии, «Эссен продакшн» столкнулась с противодействием конкурентов, выпускавших более дешевый товар. Рынок оспаривали фирма «Счастливые времена» (брэнд «Обжорка») и татарстанская компания «Блик» и ижевская «Радуга», выпускавшие майонезы низкой жирности, упакованные в пластиковые ведерки. «Махеев» стремительно терял с трудом завоеванные позиции.
«Ситуация казалась безвыходной,-- вспоминает президент „Эссен продакшн” Леонид Барышев.-- Ничей опыт мы не изучали, просто сели за стол, собрав импровизированный антикризисный комитет, и задумались -- что делать?». За круглым столом и возникла идея выпустить эконом-марку. Тут же родился и брэнднейм -- «На всякий случай».
Когда продажи держатся на отношениях с оптовиками, достаточно предложить свой продукт на несколько рублей дешевле, чем конкуренты,-- и произойдет перелом. Майонез «На всякий случай», цена которого определялась на основе цен других компаний (хоть на рубль, но ниже!), оптовики приняли на ура. С 2002 по 2004 годы продажи «На всякий случай» ежегодно росли вдвое, достигнув 45 млн рублей. Марка кормила себя сама, покрывая продажами зарплату сотрудников и логистические издержки.
Пережив тяжелые времена, татарстанские майонезники столкнулись с небывалым ростом спроса на «Махеева». С 2003 по 2005 годы объемы продаж брэнда выросли в 14 раз и достигли 883 млн рублей. Леонид Барышев объясняет это приходом в регионы крупных ритейлеров: «„Махеев” -- магазинная марка, по качеству, дизайну и маркетинговой поддержке отвечающая критериям требования сетей. И ее продажи будут расти с ростом благосостояния покупателей».
В схожем положении оказался в 2004 году предприниматель Валерий Покорняк, генеральный директор барнаульского холдинга «Алтан», выпускающего среднеценовые макароны «Гранмулино». Неожиданную конкуренцию компании составили мукомольные комбинаты «Алейскзернопродукт» и «Мельник», начавшие выпуск дешевых макарон. В ответ «Алтан» запустил марку эконом-сегмента «Семейный гарнир».
Маркетинговую политику нового продукта Валерий Покорняк описывает элементарной формулой: «Чем больше покупаешь, тем дешевле». Уровень рентабельности «Семейного гарнира» колебался около нулевой отметки. Но, как и в случае с «Махеевым», конкурентам «Гранмулино» пришлось ввязаться в ценовую войну и забыть о среднеценовом рынке.
Сегодня «Алтан» продолжает выпуск дешевых макарон. Их задача -- контролировать эконом-сегмент. Основную прибыль в компании рассчитывают получать от продаж «Гранмулино», но «отвлекающий» брэнд «Семейный гарнир» зажил самостоятельной жизнью. «У продукта появился свой покупатель,-- говорит Валерий Покорняк.-- Мы улучшили качество, упаковку, и сегодня марка вполне соответствует требованиям ритейла».
Иначе сложилась судьба майонеза «На всякий случай». «Махеев» настоятельно требовал производственных мощностей, которые были частично загружены низкодоходной маркой. Оставив противникам на растерзание рынок дешевого масложира, «Эссен продакшн» в 2006 году закрыла производство эконом-продукта: диверсант сделал свое дело -- диверсант может уходить.
Разведка боем
Специфика ритейлового бизнеса позволяет проводить «тестовый» ребрэндинг магазинов и отделений. Иногда это просто необходимо, чтобы избежать значительных потерь: для изменения имиджа торгового предприятия мало сменить логотип и провести рекламную кампанию. Значительная часть расходов приходится на ресурсоемкие ремонт и дизайн помещений.
Ребрэндинг сети магазинов «Старик Хоттабыч», проведенный в 2006 году, стал не самым заметным, но одним из самых дорогих -- на него было потрачено $12 млн. Магазин сети в подмосковных Химках стал опытным полигоном: проведя его рестайлинг и ремонт на год раньше, чем в других точках, специалисты исследовали реакцию покупателей, отмечая плюсы и минусы проекта.
Еще более непростой была задача ЛУКОЙЛа, приобретшего в 2000 году американскую сеть заправок Getty Petroleum Marketing, а в 2004 году -- бензоритейлера Mobil, принадлежавшего ConocoPhillips. Завладев более чем 2 тыс. заправочных станций на Восточном побережье США, российская компания решилась вложить $30 млн в их ребрэндинг лишь в 2005 году -- после того, как «прощупала» отношение американцев к российскому брэнду на нескольких автозаправках.
Суббрэнд, которому суждено было стать пробным, запустил в 2003 году Альфа-банк. Опыт кредитной организации, вложившей в развитие розничной сети Альфа-банк Экспресс (АБЭ) около $50 млн, многие расценивали как неудачный. Декларируя высокую технологичность обслуживания и индивидуальный подход к клиенту, АБЭ, по мнению ряда наблюдателей, не смог выполнить всех обещаний.
Однако в самом Альфа-банке ситуацию видят по-другому: сеть АБЭ появилась на рынке вовремя и свою задачу решила. «Альфа-банк Экспресс задумывался как высокотехнологичный современный суббрэнд с трехвалютными банкоматами, с управлением счетами через мобильный телефон и интернет,-- говорит Леонид Игнат, директор по информационной политике и связям с общественностью Альфа-банка.-- Однако высокий спрос на новые услуги заставил банк перенести экспериментальный формат на всю розничную сеть».
В Альфа-банке отчасти согласны, что АБЭ не смог соответствовать ожиданиям клиента. Но, по данным компании, запуск суббрэнда способствовал увеличению спроса: в 2005 году, например, клиентская база банка выросла на 300%. Последовавший ребрэндинг Альфа-банка и всей его сети нареканий у наблюдателей практически не вызвал. Весь негатив приняла на себя ушедшая в историю марка Альфа-банк Экспресс.
Конечно, отвлекающий брэнд -- не залог победы, а вынужденная мера. Он либо берет на себя роль локомотива, который тянет основную линейку, либо уводит конкурентов по ложному следу, либо выступает «подопытным кроликом» в маркетинговых экспериментах. Но, как показывает практика, разработка «обманного» брэнда требует такой же тщательности и креативности, как развитие брэнда «правдивого».
|
