Ода стойкости

На рынке купли-продажи действующих предприятий готовый бизнес — это товар со всеми присущими товару свойствами. А основное свойство товара, как известно, его полезность для владельца. Польза действующего предприятия заключается в способности приносить прибыль в течение длительного срока. Логично, что при выборе объектов для покупки инвесторы в первую очередь оценивают бизнес как генератор дохода.

Существует две прямо противоположные стратегии ведения бизнеса и извлечения из него пользы. Первая состоит в том, что предприниматель изымает чистую прибыль и расходует ее по своему усмотрению: на удовлетворение личных потребностей, накопление, пассивные инвестиции. Обновление основных фондов производится лишь в случае физической смерти оборудования, бюджет развития отсутствует. В течение нескольких лет из предприятия выжимают все соки, и его капитализация стремится к нулю.

Вторая стратегия предусматривает постоянное инвестирование полученного дохода в развитие бизнеса и повышение его стоимости. Владелец долгое время может отказывать себе даже в тратах на личные нужды. Стойкие и терпеливые предприниматели справедливо полагают, что через 5-7 лет при выходе из бизнеса путем продажи они смогут получить достойную премию сверх стоимости чистых активов.

Естественно, почти никто не исповедует ту или иную стратегию в чистом виде. Времена, когда можно было сорвать куш за короткий срок, уходят, а усиление конкуренции вынуждает к изысканию все новых возможностей для роста. Тем же, кто привык работать по старинке, рынок оставляет все меньше места.

Недавно я консультировал владельцев одного московского кондитерского производства. Компания, принадлежащая трем молодым людям, заработавшим начальный капитал на дистрибуции импортных кондитерских изделий, перешла от торговли к производству недорогих тортов длительного хранения и смогла войти в число лидеров в этом сегменте, выгодно используя преимущества импортозамещения. Получаемая прибыль позволяла не только расширять производство и выходить на новые рынки, но и получать приличные дивиденды. С усилением конкуренции рентабельность постепенно снижалась, выход на крупные розничные сети требовал все больше средств. Решение пожертвовать развитием бизнеса в угоду собственным материальным запросам привело к тому, что объемы реализации постоянно падали, а владельцы продолжали путешествовать по экзотическим курортам. В итоге попытка продать стагнирующий бизнес по завышенной цене не привела ни к чему.

Случай довольно типичный. Подобная участь постигла владельцев большинства небольших и средних колбасных производств, изначально ориентировавшихся на выпуск недорогой вареной колбасы и сосисок сомнительного качества. Только единицы смогли использовать полученные на пике спроса — в середине — конце 90-х гг. — прибыли для выведения бизнеса на новую ступень развития.

Но существуют и обратные примеры. Года три назад ко мне обратился владелец фабрики мягкой мебели. За пять лет работы предприятие завоевало известность на рынке, получило неплохие перспективы для развития. Прибыль владелец инвестировал в развитие бизнеса. Только раз ему пришлось изъять крупную сумму, чтобы выкупить долю партнера, не согласного с выбранной бизнес-стратегией.

На момент обращения ко мне требовалось определить, что выгоднее: начинать готовить бизнес к продаже сейчас и выйти на сделку в течение года или дождаться, когда произойдет качественный скачок. После экскурсии по фабрике и знакомства с ключевым персоналом я понял: скачок рано или поздно произойдет. Проблема состояла в том, что владельцу не давали покоя моральные обязательства перед людьми, с которыми он начинал и выращивал бизнес. Видя поступательный рост компании, эти люди стали заводить разговоры об участии в прибыли или получении значительных бонусов. С каждым из восьмерых “старожилов” владелец провел беседу, в которой разъяснил суть стратегии, и пообещал в случае продажи компании 25% полученных денег раздать в виде премии за стойкость.

Время показало, что стратегия выжидания оказалась верной. За два года объем реализации продукции вырос в 2,5 раза, а стоимость компании — не менее чем в четыре раза (за счет роста чистой прибыли и стоимости активов). Появились возможности дополнительного стимулирования сотрудников, бизнес вышел на новый виток. Момент для продажи, кстати, все еще не настал.

Автор — ведущий консультант компании “Гурус”