Компетенции управленца, или Как построить взаимоотношения с сотрудниками

В теории можно найти десятки параметров, которым обязан соответствовать руководитель. Но на практике бывает достаточно нескольких компетенций, чтобы успешно справляться с обязанностями. Какими знаниями и навыками должен обладать управленец рассказывает Ирина Иешкина, руководитель службы внутреннего аудита компании «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

В компанию «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» я пришла на позицию руководителя службы внутреннего аудита. Работу начала с формирования команды, которая могла бы действовать сплоченно и эффективно. Естественно, мне пришлось столкнуться с определенными трудностями.

В созданное мною подразделение были приняты люди разного возраста и с разным опытом работы: сотрудники финансового отдела, работники из других компаний, менеджер, занимавший позицию аудитора при прежнем руководстве. Разные подходы к работе сразу же дали о себе знать: в отделе возникла конфликтная ситуация.

Я старалась выстроить доброжелательные отношения со всеми членами команды. Совсем иной тактики придерживался сотрудник прежнего отдела аудита, назначенный руководителем группы в новой команде. Во время обзорной экскурсии по предприятию он некорректно повел себя по отношению к одному из работников. Я попыталась объяснить менеджеру его ошибку, но понимания не встретила. Я увидела, что этот человек копирует модель поведения предыдущего руководителя и перестраиваться не будет. Тогда я решила разделить работу на участки и поручить сотруднику с ошибочными поведенческими навыками не руководство группой, а выполнение определенного конкретного задания. В конце аудиторской проверки этот менеджер уволился, поскольку не смог адаптироваться. Сейчас команда работает очень сплоченно. Я не ставила перед собой задачу избавиться от «неугодного» сотрудника. Напротив, даже предприняла попытку помочь ему изменить стереотипы поведения, но это оказалось неприемлемым для него, и он ушел.

Сейчас я уже вижу результаты такого стиля руководства. Члены команды поняли, что я их всегда поддержу, если они правы, но и не буду замалчивать их просчеты. На первых порах мне было непросто: многие в моей группе, а в ней 18 человек, старше меня. Я поделилась своими проблемами с директором компании Тони Майером, и он мне дал очень простой и очень важный совет: «Будь справедлива». И я стараюсь быть справедливой.

Не наказывать, а сотрудничать

В современном понимании аудит – это не только и не столько проверка финансовой отчетности. Финансовую отчетность проверяют в основном внешние аудиторы. Внутренний аудит – это скорее оценка операционной эффективности процессов в компании. Но к любому аудиту отношение будет негативным. В России всякая ревизия ассоциируется исключительно с последующим наказанием. И изменить такое положение вещей непросто.

Как побудить персонал компании сотрудничать с аудиторами? Прежде всего, я считаю, необходимо создать атмосферу доброжелательности. О готовящейся проверке нужно предупреждать сотрудников заранее. Нужно организовать встречу со всем менеджментом предприятия и подробно рассказать, для чего проводится аудит. В наши задачи не входит полицейская функция. Если в каких-то подразделениях есть недостатки, мы готовы помочь, дать рекомендации, как их исправить.

Обнаружив какие-то промахи сотрудников, аудиторы, как правило, сообщают об этом исключительно руководству компании. Это неверно: целью проверки является повышение эффективности работы компании, а не публичное обсуждение персонала, допустившего ошибки. Каждое положение отчета я обсуждаю непосредственно с исполнителями. И они, как правило, сразу же стремятся исправить ситуацию.

Внезапные проверки, закрытость аудиторов, которые отсылают свои отчеты директору компании, минуя руководителей подразделений, порождают недоверие, нежелание сотрудничать с аудиторским отделом. Когда мы пришли на производство, то столкнулись с тем, что персонал, желая скрыть какие-то недостатки, сообщает неверные сведения, не предоставляет необходимые документы и т.д. В этом случае, чтобы понять, каково истинное положение вещей, аудиторам нужно на профессиональном уровне разбираться в производственных процессах. Поэтому мы начали с обучения команды. Дело в том, что готовых специалистов по аудиту молочной промышленности нет. И всем нашим сотрудникам пришлось изучить технологические процессы обработки молока и превращения его в конечный продукт. Когда работники понимают, что запутать проверяющих не удастся, они идут на сотрудничество.

Но и этого недостаточно. Важно побудить персонал к открытому общению, объяснить работникам компании, что рекомендации, которые мы предлагаем, взяты не с потолка. И люди начинают работать по-другому.

Каждому – свое?

Подбирая сотрудников в отдел, я не требовала от них опыта работы в аудите. Кандидаты должны были обладать профессиональными знаниями в своей области. Кроме того, они должны были продемонстрировать стремление работать именно в компании «Вимм-Билль-Данн». Плюс въедливый ум, открытость и честность, стрессоустойчивость. Нельзя сказать, что я уже во время собеседований не видела недостатков будущих сотрудников. Но недостатки можно компенсировать. Допустим, если человек недостаточно хорош в общении, ему можно предложить работу с анализом документов. Главное – баланс в коллективе. У каждого работника – свои профессиональные знания и навыки. Аудитом начисления налога на прибыль не должен заниматься специалист по рискам операционной эффективности в производстве. То есть команда строится по принципу взаимного дополнения. Правда, сейчас я пытаюсь ввести некоторую взаимозаменяемость, побуждаю сотрудников узнавать как можно больше о смежных областях деятельности, поскольку при работе на некоторых участках лидер может меняться от одной аудиторской проверки к другой. Я сама стремлюсь овладеть всеми базовыми компетенциями. Не детально, разумеется. Можно не знать тонкостей, но в целом представлять себе производственные и бизнес-процессы необходимо, чтобы адекватно оценивать работу подчиненных.

Сколько их нужно для полного счастья

Для успешной работы управленцу достаточно хорошего владения 6–8 компетенциями. Иногда в процессе работы возникает потребность развить в себе какие-то качества или приобрести знания и навыки. Например, многим лидерам компаний необходим навык публичных выступлений, и они стремятся развить его, чтобы укрепить свое положение в организации.

Существуют разные тепы людей: некоторые без какого-то серьезного стимула не будут ничего менять в себе, другие испытывают потребность в постоянном самосовершенствовании. Но есть и объективные рабочие обстоятельства, которые побуждают развивать все новые компетенции. Аудитор – это такая профессия, которая предполагает постоянное обучение. В компании «Вимм-Билль-Данн» менеджеры из отдела аудита участвуют во многих тренингах, которые проводятся в корпоративном университете компании. Тренинг необходим в первую очередь тогда, когда сотруднику предстоит участие в определенном проекте, который потребует специальных знаний. В то же время обучение – это способ поощрить сотрудника. Так образуется своего рода замкнутый круг: чем лучше человек работает, тем больше у него возможностей пройти обучение, а затем использовать полученные знания, чтобы работать еще лучше.

Чтобы понять, каких навыков не хватает для успешной работы, необходима оценка деятельности сотрудников. Чтобы составить мнение о сотруднике, я смотрю и слушаю. Оценка работы складывается в процессе непосредственного общения. Я не назначаю специальных встреч – просто коммуницирую. Думаю, не каждый человек, к которому я обращаюсь, понимает, что я интересуюсь рабочей ситуацией. У своих непосредственных подчиненных я обычно спрашиваю, насколько выполнена поставленная задача, и в процессе разговора проясняю все остальное. Я обязательно «даю обратную связь» – указываю на допущенные промахи. Но стараюсь также и хвалить за хорошую работу, хотя делаю это реже, чем нужно. Это общий недостаток российских менеджеров – скупость на похвалу. Стараюсь исправляться.

Компетенция контроля

Чтобы контролировать подчиненных, прежде всего необходимо ставить четкие задачи и точно определять сроки, в которые эти задачи должны быть выполнены. Если цели и сроки определены, нужно время от времени выяснять, как развивается процесс, то есть осуществлять промежуточный контроль, а по истечении намеченного срока проводить окончательный «зачет». Иногда достаточно задать вопрос: «Все ли нормально?» Сейчас взаимоотношения в компании таковы, что на этот вопрос я получаю откровенный ответ.

Для построения системы внутреннего контроля важно постоянное общение с региональными директорами. Менеджер по внутреннему контролю не может работать без постоянного контакта с региональными директорами. Он дает оценку ситуации, но без указаний директоров никто его рекомендаций по исправлению недостатков выполнять не будет. Мне на первых порах пришлось постоянно общаться с региональными руководителями и убеждать их повлиять на ситуацию: они должны были позиционировать менеджера по внутреннему контролю таким образом, чтобы руководители отделов, направлений воспринимали его как человека, который не только указывает на недостатки, но и помогает их решить. Ведь большинством аудитор воспринимается как надсмотрщик. Я давала рекомендации, как лучше построить взаимоотношения с сотрудниками, чтобы работу менеджера по контролю воспринимали не только как жесткую критику, но и как источник помощи. Так постепенно выправлялись недостатки в системе контроля. Это тоже входит в мою компетенцию – проанализировать, где в бизнес-процессе узкие места, где возможные риски. И дать уже оценку этим рискам.

Мария Михайлова, консультант компании DeTech Russia: «На первом этапе создания группы аудита Ирина Иешкина продемонстрировала способность выстраивать доверительные отношения с сотрудниками. Второй важной компетенцией были хорошие аналитические навыки и специальные знания, позволявшие увидеть ошибки и недочеты не только в документации, но и в производственных процессах. В-третьих, понадобилось знание бизнес-процессов, коммерческое мышление, чтобы оценить недочеты в работе компании. И наконец, потребовались навыки коммуникации, чтобы добиться доверия людей, добиться сотрудничества.

Существуют два полярных стиля общения руководителя с подчиненными. Первый вариант: главный приближает к себе двух-трех сотрудников и через них общается со всеми остальными, не ставя перед собой задачу разбираться в текущих обстоятельствах. Второй – предполагает доброжелательное личное общение со всеми членами команды. Результат – стопроцентная поддержка, которую оказывают сотрудники руководителю: человеческое внимание ценится очень высоко».

Компания DeTech Russia провела исследование, в рамках которого был проинтервьюирован 141 топ-менеджер и менеджер среднего звена из разных городов России, и на основе анализа полученных данных была создана модель, которая позволяет судить об успешности менеджера. В основе модели – принцип критических инцидентов, то есть анализ сложных рабочих ситуаций и способов выхода из них. Именно она дает возможность определить, какие именно компетенции необходимы для выполнения должностных обязанностей на конкретной позиции.

20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России, выявленных в результате исследования компании DeTech

Навыки принятия решений

Анализ проблем

Выделяет составные части проблемы и делает правильные выводы на основе имеющейся информации. Рассматривает альтернативы и предлагает оптимальное решение.

Сбор информации

Определяет, какой информации не хватает для принятия решения и из каких источников ее можно получить. Обращается к этим источникам, формулирует точные вопросы для получения информации.

Управленческие навыки

Планирование и организация

Устанавливает для себя и других направление и порядок действий, необходимые для достижения цели. Составляет планы, учитывая возможные изменения обстоятельств. Эффективно распределяет ресурсы.

Управление людьми

Ставит задачи перед подчиненными. Распределяет и делегирует работу. Контролирует достижение поставленных целей.

Развитие подчиненных

Способствует развитию других, выступая в качестве примера. Учитывает личностные и профессиональные качества сотрудников и их карьерные устремления. Отслеживает прогресс в развитии подчиненных.

Лидерство

Мотивирует других на достижение намеченных целей, используя соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими).

Мотивация

Инициативность

Предлагает идеи и решения, направленные на повышение эффективности работы. Выступает инициатором действий. Прикладывает дополнительные усилия, выходит за рамки своих функциональных обязанностей, чтобы активно влиять на ситуацию.

Ориентация на качество

Устанавливает высокие стандарты качества для себя, других. Учитывает все требования к работе, включая самые незначительные, чтобы полностью и качественно выполнить поставленные задачи. Проявляет неудовлетворенность средним уровнем выполнения работы.

Нацеленность на результат

Ставит перед собой и своим подразделением амбициозные цели и активно стремится их достичь. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость и ищет различные пути для достижения результата.

Саморазвитие

Открыт новым знаниям и опыту. Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны, постоянно развивает свои профессиональные, деловые и личностные качества. Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития.

Коммерческое мышление

В своих действиях руководствуется коммерческой целесообразностью, оценивает ситуацию с точки зрения затрат и прибыльности. Учитывает стратегию компании при принятии решения.

Системность мышления

Рассматривает ситуацию в широком контексте, определяет причины возникновения проблем, находит способы предотвращения их в будущем. Видит, I как его решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях).

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
• Видит взаимосвязь отдельных частей проблемы из разных областей	• Не определяет взаимосвязь между различными частями и составляющими проблемы
• Делает правильные выводы о причинах возникновения проблем	• Делает ошибочные заключения о возможных причинах возникновения проблем
• Действует таким образом, чтобы предупредить возникновение проблем в будущем	• Не определяет, какие проблемы могут возникнуть в будущем, и не предлагает их возможных решений
• Принимает решения, учитывая максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию	• Принимает решения без учета достаточного количества факторов, влияющих на ситуацию
• Учитывает, как предложенное им решение отразиться на деятельности других людей, подразделений, организаций	• Не берет в расчет деятельность других людей, подразделений, организации в своих решениях и действиях
• Оценивает последствия принимаемых решений для компании в целом	• Не просчитывает последствия своих решений для компании в целом

Индивидуальные черты

Стрессоустойчивость

Демонстрирует стабильность работы и контролирует свое поведение, работая в стрессовых ситуациях (при недостатке времени, под давлением и пр.). Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания.

Позитивное мышление

Концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы.

Адаптивность

Адаптирует свои методы работы и стиль поведения в соответствии с требованиями изменившейся ситуации. Помогает другим адаптироваться к изменениям.

Ответственность

При принятии решения берет на себя ответственность за свои действия и действия своих подчиненных. Принимая на себя обязательства, четко им следует.

Межличностные навыки

Межличностное понимание

Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей, проявляет активное слушание. Использует разные стили общения с учетом индивидуальных особенностей собеседника.

Работа в команде

Проявляет терпимость к точке зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.

Убедительная коммуникация

Ясно и структурировано излагает свои мысли, приводит убедительные аргументы. Сталкиваясь с возражениями, отстаивает свою точку зрения.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
• Ясно, четко и структурировано излагает свою точку зрения	• Путано выражает свою позицию
• Получает согласие других со своими предложениями	• Не может убедить других в правильности своей точки зрения
• Приводит разнообразные аргументы в поддержку своей точки зрения	• Не приводит аргументов в защиту своей позиции или приводит только один аргумент
• Предоставляет информацию в необходимом для собеседника объеме и форме	• Предоставляет информацию без учета запросов и потребностей собеседника
• Использует различные способы влияния в зависимости от особенностей собеседника	• Использует одну и ту же стратегию убеждения вне зависимости от особенностей собеседника
• Находит сторонников и с их помощью продвигает свои идеи	• Не ищет сторонников для продвижения своих идей

Построение взаимоотношений

Общается с другими в дружелюбной манере, создает доверительную атмосферу. Устанавливает долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
• Эффективно устанавливает контакт с незнакомыми людьми	• Тратит много времени на установление контакта с незнакомыми людьми
• Демонстрирует открытость по отношению к собеседнику	Держится закрыто, отстраненно в общении с другими
• Легко поддерживает разговор на различные темы	• Поддерживает разговор на узкоограниченный круг тем, по ходу общения допускает возникновение длительных пауз
• Спокойно общается, обсуждая проблемные ситуации	• Нервничает, когда приходится обсуждать проблемные вопросы
• Устанавливает дружеские/партнерские отношения с большим числом людей в организации и вне организации	• Общается исключительно с коллегами своего отдела
• Выстраивает долгосрочные отношения с другими людьми	• Не поддерживает долгосрочных отношений с другими людьми. Общается с другими только по их запросу