Шесть мифов относительно заработной платы

Многие положения, касающиеся заработной платы, продиктованные здравым смыслом или выдвигаемые в ходе публичных дискуссий, вводят людей в заблуждение или ошибочны. В результате у руководителей формируются неправильные представления о том, как платить сотрудникам зарплату. Они руководствуются шестью опасными мифами относительно заработной платы. В данной публикации мы объясним, почему эти мифы так широко распространены; рассмотрим, где и когда они вводят в заблуждение, а также предложим более продуктивные идеи относительно форм зарплаты.

Каждый день руководителям приходится принимать решения по поводу заработной платы, причем в постоянно меняющейся обстановке. По мере того, как все большее число компаний постепенно переходит от твердых окладов к другим формам оплаты, на менеджеров со всех сторон сыплются советы о том, как делать это наилучшим образом.

К сожалению, многие подобные рекомендации оказываются неверными. Действительно, многие положения, касающиеся заработной платы, продиктованные обычным здравым смыслом или выдвигаемые в ходе публичных дискуссий, вводят людей в заблуждение, или просто ошибочны. В результате у бизнесменов формируются неправильные представления о том, как нужно платить людям зарплату и почему это надо делать именно так. В частности, они руководствуются шестью опасными мифами относительно заработной платы.

• Миф 1: ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — это одно и то же.
• Миф 2: снижение ставок заработной платы уменьшает затраты на рабочую силу.
• Миф 3: затраты на рабочую силу составляют значительную часть общих расходов компании.
• Миф 4: сокращение затрат на рабочую силу обеспечивает значительные и стабильные преимущества в конкурентной борьбе.
• Миф 5: индивидуальные поощрительные выплаты улучшают производственные показатели.
• Миф 6: люди работают, прежде всего, ради денег.

В данной публикации мы объясним, почему эти мифы так широко распространены; рассмотрим, где и когда они вводят менеджеров в заблуждение, а также предложим руководителям более продуктивные идеи относительно форм зарплаты.

***

Каждый день руководителям организаций приходится принимать решения относительно заработной платы. Должны ли они корректировать принятую в компании систему оплаты труда, чтобы поощрять определенный тип поведения? Следует ли им нанимать консультантов, чтобы те помогли им создать систему оплаты с учетом результатов работы? Какое повышение можно считать допустимым?

Если говорить обобщенно, все эти разнообразные вопросы можно свести к четырем ключевым, касающимся оплаты труда:

• сколько платить сотрудникам?
• насколько велика должна быть доля денежных выплат в рамках общего вознаграждения?
• насколько серьезными должны быть попытки сдерживания ставок заработной платы;
• нужно ли вводить систему индивидуальных стимулов с учетом различий в производительности и качестве выполнения работы, и если да, то насколько существенными должны быть эти стимулы?

Всем известно, насколько важны вопросы, касающиеся заработной платы, и принимать решения по ним руководители должны сами, делегировать полномочия здесь никому нельзя. Процесс формирования заработной платы — и в теории, и на практике — находится в состоянии непрерывного изменения. Решения по поводу форм вознаграждения руководители вынуждены принимать в постоянно меняющейся обстановке, при этом на них со всех сторон сыплются советы о том, как делать это наилучшим образом, чтобы поддерживать стабильность.

К сожалению, многие подобные рекомендации оказываются неверными. Некоторые положения, касающиеся заработной платы, продиктованные обычным здравым смыслом или выдвигаемые в ходе публичных дискуссий, сегодня вводят людей в заблуждение, или просто ошибочны, или то и другое одновременно. В результате у бизнесменов формируются неправильные представления о том, как нужно платить людям зарплату и почему это надо делать именно так. В частности, обычно они верят в шесть опасных мифов относительно заработной платы, шесть выдумок, которые почему-то принимают за правду.

Почему эти мифы существуют

10 октября 1997 г. газета Wall Street Journal опубликовала статью, выражающую удивление в связи с тем, что «вопреки тенденциям рынка» Motorola собралась строить завод по производству сотовых телефонов в Германии, несмотря на хорошо известную «дороговизну» немецкой рабочей силы. Газета не одинока в подобной оценке решений, касающихся оплаты труда. Журнал Economist тоже публиковал статьи относительно «высокой стоимости» немецкой рабочей силы, в качестве подтверждения приводя ставки заработной платы, вместе с различными дополнительными выплатами превышающие 30 долл. в час. Семантическая и смысловая путаница — отождествление ставок заработной платы с затратами на рабочую силу, постоянно присутствующая и в деловой журналистике, и в ежедневных дискуссиях, не позволяет менеджерам увидеть разницу между ними. А если эти два понятия кажутся эквивалентными, то обретают смысл и связанные с ними мифы относительно затрат на рабочую силу. На самом деле, конечно, ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — это совершенно разные вещи. Ставка заработной платы — это просто полное жалованье, поделенное на рабочее время, в то время как затраты на рабочую силу определяются с учетом производительности труда. Именно поэтому затраты на рабочую силу на втором комплексе мини-заводов оказались ниже, чем на первом, хотя ставки заработной платы на нем были выше. Второй комплекс выпускал больше стали, причем делал это быстрее и лучше.

Еще одна причина живучести заблуждений относительно ставок зарплаты и затрат на рабочую силу состоит в том, что ставки заработной платы — очень удобный объект воздействия для руководителей, собирающихся осуществить те или иные изменения. Это наглядные величины, и их легко сравнивать с зарплатами, выплачиваемыми конкурентами или на аналогичных предприятиях в других частях мира. Кроме того, зачастую ставки заработной платы выглядят как наиболее «послушная» финансовая переменная компании. Кажется, что гораздо легче и быстрее сократить заработную плату, нежели регулировать затраты другими способами, например, путем реструктуризации производственных процессов, изменения корпоративной культуры или изменения дизайна изделий. И поскольку затраты на рабочую силу выглядят самым удобным подручным рычагом, менеджеры ошибочно полагают, что этот рычаг и есть самый действенный.

Что касается мифов о том, что системы оплаты с индивидуальным стимулированием будят творческий потенциал и стремление к увеличению производительности и что самая сильная мотивация — денежная, тут мы также вынуждены не согласиться с экономической теорией. Говоря конкретнее, мы считаем неправильной ту экономическую модель человеческого поведения, которая широко преподается учащимся в бизнес-школах и преподносится в прессе как истинная. Эта модель предполагает, что поведение человека рационально, то есть определяется самой полной информацией, доступной индивидууму в данный момент, и строится так, чтобы он мог достичь максимального личного интереса. Согласно этой модели, люди берутся за работу и решают, сколько сил можно на нее израсходовать, исходя из размера ожидаемого финансового вознаграждения. И если плата не адекватна работе, то, согласно этой теории, индивидуумы не будут уделять такой работе достаточно внимания и энергии.

Все эти экономические модели рассматривают работу как дело трудное и противное, поэтому подразумевается, что заставить людей работать можно исключительно через посредство некой комбинации вознаграждений и санкций. Мы действуем согласно этим теориям, и нашими собственными действиями вызываем в других людях тот тип поведения, которого ожидаем. Если мы полагаем, что люди упорно трудятся только за определенное вознаграждение, и обеспечиваем им такое вознаграждение, мы, таким образом, ставим их в условия, когда они и в самом деле будут работать только за вознаграждение. Если мы считаем, что на этих людей нельзя положиться и их необходимо постоянно контролировать, то для них это станет сигналом, что им не доверяют, и этому мнению они, скорее всего, будут соответствовать.

Эти идеи настолько живучи во влиятельных кругах делового сообщества, что приходится чуть ли не избегать общения, чтобы не попасть под их воздействие. Возможно, именно поэтому многие компании, известные своей приверженностью принципам доверия, взаимного уважения и истинной децентрализации в области управления, такие как AES, Lincoln Electric, Men's Wearhouse, SAS Institute, ServiceMaster, Southwest Airlines и Whole Foods Market, не очень охотно берут на работу выпускников известных школ бизнеса.

Наконец, есть еще один фактор, который помогает увековечивать все эти мифы: целая армия консультантов по вопросам оплаты труда. К сожалению, в этой отрасли консалтинга существует множество своих причин поддерживать веру в эти мифы. Во-первых, хотя некоторые из этих консалтинговых фирм недавно расширили ассортимент своих услуг, основным направлением их деятельности все же остаются вопросы оплаты труда. Признание того факта, что работу организации можно улучшить каким-то иным способом, нежели изменением системы вознаграждений, даже если это подтверждается практикой, было бы, вероятно, слишком самоотверженным шагом со стороны этих фирм.

Во-вторых, если руководителям компаний проще изменять механизмы вознаграждения, нежели корпоративную культуру, организацию производственных процессов и уровень доверия и взаимоуважения, существующие в ней, то это лишь облегчает работу консультантов. Таким образом, и консультанты по проблемам оплаты труда, и их клиенты соблазняются очевидной быстротой и легкостью, с которой могут быть реализованы изменения системы вознаграждения.

В-третьих, иногда изменения в системе оплаты, сделанные на скорую руку, порождают новые проблемы, и тогда консультанты продолжают работу, решая уже их.

От мифа к реальности: если обратиться к фактам

Средства массовой информации заполнены отчетами компаний, пытающихся сократить свои затраты на рабочую силу путем увольнения сотрудников, перемещения производства в регионы с более низкими ставками заработной платы, замораживания ее, либо использующих в той или иной мере все вышеперечисленное. Даже американские изготовители одежды придерживаются того мнения, что затраты на рабочую силу — не самый главный фактор прибыльности. Компании, работающие в этой отрасли, вообще говоря, стараются найти места, где почасовая плата была бы низкой. Но ведь доля оплаты труда составляет лишь 15% от общих затрат на производство одной пары джинсов, а при производстве одного мужского костюма на оплату труда идет всего около 12,5 долл.

Существуют также убедительные доказательства, опровергающие миф о том, что конкуренция в сфере затрат на рабочую силу может обеспечить сколько-нибудь устойчивое преимущество. Не будем далеко ходить за примерами. Как-то я пришел в большой универмаг, торгующий товарами по сниженным ценам, со списком необходимых покупок. Мне посчастливилось сразу же найти помощника продавца, и я спросил его, где у них находится товар, значившийся первым в моем списке. «Не знаю», — ответил он. То же самое он ответил и на вопрос относительно второго товара в списке. Взглянув на длинный список, который я держал в руках, он признался, что у них в магазине очень высокая текучесть кадров и что он работает здесь самостоятельно всего несколько часов. Какую пользу приносит магазину такой работник? Он не только не может продать товар, он не может даже найти его! Само собой разумеется, я не смог купить все перечисленные товары, потому что устал искать их и ушел. С тех пор я ни разу не был в том магазине. Компании, которые из всех конкурентных механизмов используют только ценовые, отталкивают от себя часть покупателей, таких, как я. И не случайно руководство сети универмагов Wal-Mart сочетает стратегию низких цен с подбором любезных сотрудников, приветствующих покупателей прямо у дверей, и старается, чтобы сотрудники работали у них в течение длительного периода времени.

Существуют также свидетельства, опровергающие миф об эффективности индивидуальных стимулов. Однако эти свидетельства мало помогают сдерживать стремление к использованию таких стимулов. Есть данные, подтверждающие тот факт, что они вредят коллективной работе, побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, а также увязывать размеры вознаграждения не столько с результатами работы, сколько с «политическими» способностями и умением расположить к себе руководство.

Одно из опасений в отношении коллективных форм оплаты труда — это так называемая «проблема лентяя», то есть вероятность того, что некоторые люди не будут усердно трудиться, зная, что если поощрение определяется коллективными показателями выполнения работы, а их коллеги прилагают должные усилия, то они получат свою долю вознаграждения, независимо от уровня личного вклада. Тем не менее, есть две причины, по которым организациям не следует отказываться от разработки коллективных форм оплаты труда.

Во-первых, к большому удивлению людей, потративших слишком много времени на чтение экономических трудов, многочисленные практические исследования показывают, что доля таких сотрудников весьма невелика. Например, авторы одного комплексного исследования сообщают, что «в условиях, которые эта теория характеризует как благоприятные для любителей "проехаться за чужой счет", люди часто, наоборот, стараются работать, не подводя коллектив».

Во-вторых, решения относительно того, насколько усердно им необходимо работать, индивидуумы принимают не в социальном вакууме: они испытывают влияние коллег и связаны с ними определенными человеческими отношениями. Это мощное социальное влияние, и хотя оно сильнее проявляется в небольших группах, но может сдерживать наклонности лентяев и в больших организациях. Поэтому, как и следовало ожидать, имеются свидетельства того, что организации, в большей мере использующие коллективные формы оплаты, например, участие в прибылях, оказываются в выигрыше, по сравнению с теми организациями, которые этого не делают.

Если менеджеры, стремясь улучшить рабочие показатели или решить организационные проблемы, используют только рычаги оплаты труда, результат обычно бывает таким: ничего не меняется, но при этом тратится очень много денег. Дело в том, что на своих рабочих местах люди хотят получать не только деньги. Многочисленные опросы (даже среди аспирантов, проходящих курс МВА. и часто заканчивающих обучение с большими долгами) показывают, что деньги — далеко не самый важный фактор при выборе работы или решении вопроса о том, оставаться ли на этом месте работы.

Если говорить коротко, люди ищут комфортную рабочую обстановку. Одна из основных ценностей каждой компании — интересная работа, которую они могут предложить. Когда мы с коллегами готовили описание Southwest для бизнес-школы, мы спрашивали некоторых ее служащих, многим из которых в других компаниях предлагали значительно более высокую зарплату, почему они остались здесь. В ответ мы неоднократно слышали, что они знали, какая атмосфера царит в других компаниях, и предпочли остаться в таком месте, где работа, как выразился один служащий, — не просто слово из шести букв. Это не значит, что работа должна быть легкой. Как заметил один из сотрудников AES, интересно работать в таком месте, где люди могут реализовать свои таланты и умения, работая совместно с коллегами в атмосфере взаимного уважения.

Но самое важное понимать: любая организация, полагающая, что она может решить проблемы привлечения, удержания и мотивации сотрудников только с помощью системы оплаты труда, скорее всего, на самом деле не приложила достаточных усилий для формирования благоприятной рабочей обстановки. Ей нужно было бы определить цели работы, сформировать корпоративную культуру и превратить труд в интересный и содержательный процесс. Это вопрос нехватки времени, внимания и управленческих ресурсов. Время и внимание, потраченные на изменение системы зарплаты, можно было бы потратить на другие аспекты формирования благоприятной рабочей атмосферы, которые в итоге могут оказаться гораздо важнее для достижения успеха.

Некоторые рекомендации относительно заработной платы

Теперь, когда мы вами рассмотрели те ошибки, которые допускает большинство компаний в вопросе о системах оплаты труда, позвольте нам предложить несколько советов относительно того, как действовать правильно.

Первая и, может быть, наиболее очевидная идея состоит в том, что менеджеры должны как следует уяснить разницу между ставками заработной платы и затратами на рабочую силу. При этом необходимо помнить, что именно затраты на рабочую силу, а не ставки заработной платы, — важный фактор конкурентной борьбы и что затраты на рабочую силу, как правило, не являются главной составляющей в общих затратах. В любом случае, менеджеры должны помнить, что дело не только в том, сколько платить людям, но и в том, что получается в результате.

Чтобы преодолеть миф об эффективности оплаты «по личным заслугам», менеджеры должны понимать, что происходит, когда в компенсационном пакете сотрудников компании увеличивается доля коллективного вознаграждения. Чем более полно показатель, используемый для оценки выполнения работы, учитывает совокупный вклад сотрудников, тем надежнее получается оценка. Можно довольно точно оценить, насколько хорошо в организации или даже в отдельном ее подразделении обстоят дела со сбытом, прибылями, качеством, производительностью и т. п. Но выделить из этих совокупных показателей производительности, качества или сбыта конкретный вклад конкретного человека чрезвычайно трудно, а то и просто невозможно. Как отметил Герберт Саймон, лауреат нобелевской премии в области экономики, люди в организациях взаимозависимы, и поэтому результаты работы организации — это следствие коллективного поведения и выполнения работы. Если бы можно было точно измерять и вознаграждать индивидуальный вклад каждого, то организации были бы вообще не нужны, поскольку каждый индивидуум мог бы выступать на рынке самостоятельно.

Менеджеры должны также признать, что заработная плата имеет и практические, и символические аспекты. Информируя о том, что и кто в организации ценится больше или меньше, заработная плата и отражает, и помогает формировать особую корпоративную культуру компании. Поэтому менеджеры должны следить за тем, чтобы логика, заложенная в систему заработной платы, достигала цели. Если руководители организации говорят о важности взаимодействия и сотрудничества, но при этом в системе вознаграждений нет составляющей, зависящей от показателей коллективной работы, и заработная плата начисляется исключительно по индивидуальным показателям, это информирует сотрудников о том, что на самом деле организация считает важным, прежде всего, индивидуальное поведение и личные производственные показатели.

И, наконец, может быть, самое главное: руководители должны видеть в заработной плате именно то, что она действительно собой представляет, то есть один из элементов методов управления, с помощью которого можно повысить (или понизить) уровень целеустремленности, улучшить (или ухудшить) производственные показатели, сплотить (или развалить) коллектив. Следите за тем, чтобы система оплаты находилась в соответствии с другими методами управления и подкрепляла их воздействие, а не вступала в противоречие с ними.

Во многих организациях масса времени и энергии уходит на возню с системами оплаты, но при этом их сотрудники, от руководителей компании до рабочих-почасовиков, остаются недовольными. Организации попадаются в ловушки, выбирая непродуктивные концепции оплаты труда. Их действительно трудно избежать. Это происходит потому, что люди боятся бросить вызов господствующим мифам относительно зарплаты. Легче и спокойнее посмотреть, как делают все, и сделать то же самое.

Компании, успешно преодолевшие мифы относительно заработной платы, знают, что она не может заменить благоприятную производственную обстановку с высоким уровнем доверия, интереса и сознания значимости работы.

Существует интересный парадокс в отношении достижения высоких показателей работы организации за счет внедрения инновационных методов оплаты труда: если бы их было легко реализовать, они не обеспечивали бы таких конкурентных преимуществ, которые на самом деле обеспечивают. Те, кто цепляется за прошлое обречены на бесконечные корректировки систем оплаты труда, которые в итоге не принесут много пользы, но отнимут массу времени и денег.

Факты и выводы: шесть опасных мифов относительно заработной платы

Автор - профессор по проблемам организационного поведения Стэндфордской школы бизнеса, бывший партнер McKinsey & Company. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.