Проблемы и решения
    Подбор и расстановка кадров, найм и увольнение, создание кадрового резерва
    Российское трудовое законодательство различает простой и конкурсный прием на работу, что не всегда осознается работодателем. И в том и в другом случае должны быть сформулированы требования к кандидату (среди которых не может быть ограничений по полу, возрасту, цвету кожи и т. п.). Однако при простом приеме работодатель обязан взять на работу первого же обратившегося к нему кандидата, удовлетворяющего сформулированным требованиям. Если это не так (а большинство работодателей стремятся найти наилучшего из возможных кандидатов), значит, компания осуществляет конкурсный набор. В этом случае возникает уязвимость, которой может воспользоваться юридически грамотный соискатель. Его претензии могут опираться на отсутствие объявления об открытии конкурса и обнародованных требований к кандидатам (а вы опубликовали их в местной прессе?), нарушение конституционных прав граждан (указали пол кандидата), невыдачу письменного разъяснения причин отказа в трудоустройстве или существенные нарушения в его формулировке. При обращении в суд такой кандидат может рассчитывать на опротестование результатов конкурса, трудоустройство и выплату компенсации.
    Вот еще один распространенный пример. В качестве инструмента развития персонала или в рамках проекта по созданию кадрового резерва компании нередко прибегают к ротации сотрудников или их переводу на другую должность. Недостаточно серьезное отношение к законодательному оформлению этой процедуры может доставить компании серьезные неприятности. ТК РФ четко указывает, что переводы сотрудника могут быть осуществлены только по личному его заявлению. А значит, если сотрудник остался недоволен вашим решением (например, в связи с назначением на вожделенную должность другого человека) и надумал обратиться в суд, то компании грозит масса прямых и косвенных убытков.
    Еще большие трудности таятся в увольнении сотрудника.
    Расторжение трудового договора по инициативе работодателя возможно только по строго определенным поводам, указанным в ст. 81 ТК РФ. Все остальные основания для увольнения заведомо противоправны и могут быть с легкостью оспорены в суде.
    И даже если компания строго придерживается законодательства, для увольнения "по статье" ей потребуется весомая доказательная база, которую не так-то легко собрать (например, ссылки на внутренние системы учета рабочего времени для доказательства отсутствия сотрудника на рабочем месте в суде могут быть признаны недостаточным доказательством).
    Наконец, не стоит забывать, что существует целый класс работников, нанимающихся в компанию совсем не для того, чтобы исполнять свои трудовые обязательства. Их истинной целью может быть приобретение стажа или записи в резюме о работе в престижной компании, или даже доступ к конфиденциальной информации. При приеме на работу компании часто не придают значения разного рода формальным запросам такого "горе-работника" о предоставлении ему должностной инструкции или проведении обязательного инструктажа по технике безопасности, полагая, что на случай неприятностей уже достаточно защищены "испытательным сроком". Между тем увольнение сотрудника как "не прошедшего испытание" так же, как и "простое" увольнение, строго регламентируется законодательством и в случае его несоблюдения может стать поводом для долгой и выматывающей судебной тяжбы.
    Как быть? В области найма персонала решение будет одинаковым для компаний как первого ("борьба" с персоналом), так и второго типа ("сотрудничество"). Если осуществляется конкурсный набор, компании необходимо иметь соответствующий комплект документов, который включает в себя Положение о конкурсе по приему на работу, стандартное объявление, список требований к кандидату (проверенный на предмет соответствия законодательству) и информационное письмо о результатах конкурса.
    Минимально необходимые действия в остальных ситуациях (выполнение сотрудником своих обязательств, кадровый резерв, увольнение и т. д.) в компаниях первого и второго типа существенно различаются.
    В компаниях, ориентированных на "борьбу", для предотвращения перечисленных неприятностей, как правило, создается отдельная служба со значительным штатом специалистов, имеющих высокую квалификацию в области кадров и юриспруденции. С привлечением внешних консультантов они разрабатывают полный комплект соответствующих документов, прописывают процедуры и регламенты, гарантирующие защиту работодателя от возможных рисков (наша практика показывает, что такой проект может длиться от шести до девяти месяцев и иметь бюджет, исчисляемый сотнями тысяч долларов).
    Компании, нацеленные на "сотрудничество" с персоналом, как правило, ограничиваются гораздо более скромным набором документов, основная задача которого - зафиксировать установленные "правила игры", обеспечивающие социальную стабильность в коллективе. Причем эти документы не обязательно должны быть безупречны с юридической точки зрения, так как они носят внутренний характер (к числу юридически выверенных документов должен относиться только трудовой договор). Предотвращение возможных кадровых рисков при найме, ротации и увольнении персонала в таких компаниях достигается за счет более тщательной оценки кандидатов на соответствие корпоративной культуре и их последующей адаптации. Наиболее действенными инструментами для решения этих задач являются модель компетенций, ассесмент-центр для кандидатов и система наставничества.

    Мотивация и оплата труда
    Цель многих преобразований в области системы оплаты труда - сокращение фонда оплаты труда (ФОТ, см. статью о ФОТ на стр. 30), например, за счет изменения его структуры - смещения пропорций между постоянной и переменной частью вознаграждения. Такие изменения могут быть признаны нарушением существенных условий трудового договора, поскольку их запрещено производить в одностороннем порядке. Вывод: изменение системы оплаты влечет за собой сложный и не всегда бесконфликтный процесс перезаключения с сотрудниками трудовых договоров.
    Много подводных камней и в расчете переменной части вознаграждения. Если не соблюдены "канонические" основания для выплаты премии, ее уже нельзя будет отнести к затратам предприятия, и выплачиваться премия будет из прибыли. Ни о каком сокращении ФОТ в этом случае речь уже не идет.
    Если же в основе системы мотивации лежат ключевые показатели эффективности (KPI, см. статью о KPI на стр. 35) или какие-либо другие схемы, ориентированные на подсчет индивидуальной результативности, то, с точки зрения закона, работники с одинаковыми трудовыми договорами (а на большинстве предприятий они не просто одинаковые, а "типичные") начинают получать разный доход. Это может быть трактовано как нарушение принципа "равная оплата за равный труд".
    Как быть? При разработке и внедрении на предприятии новой системы мотивации компаниям как первого, так и второго типа следует соблюдать несколько базовых правил: система мотивации должна быть прозрачной, понятной, восприниматься как справедливая, поддерживать баланс интересов собственников, менеджеров и сотрудников, снижать социальную напряженность.
    Но если в компаниях первого типа ("борьба") выполнение этих требований ориентировано на устранение формальных претензий и поводов для обращения с исками (для чего предложенные схемы тестируются юристами), то в компаниях второго типа ("сотрудничество") они в первую очередь направлены на обеспечение морально-психологического климата в коллективе и повышение вовлеченности сотрудников в бизнес компании (воспитание сопричастности и ответственности за бизнес).

    Развитие и обучение
    Мероприятия по развитию персонала (тренинги, семинары и практические занятия) могут рассматриваться как дополнительная нагрузка на сотрудника, не указанная в трудовом договоре, что является источником потенциального конфликта. Об этом говорит ст. 60 ТК РФ: "Запрещается требовать выполнения работы, не обусловленной трудовым договором".
    Законодательство запрещает принуждать сотрудников к участию в развивающих мероприятиях, применять к ним на этом основании санкции или создавать затруднения в продвижении по службе (например, при отборе в кадровый резерв). Нарушение этого положения со стороны работодателя незаконно и может быть оспорено в суде.
    Как быть? В этой области компаниям, ориентированным на "борьбу" с персоналом, приходится гораздо труднее, чем организациям, нацеленным на "сотрудничество", так как единственный способ нивелировать проблемы, связанные с развитием и обучением персонала, - создать такую атмосферу (и поддерживающие ее системы), в которой развитие поощряется, приветствуется и является основным фактором успеха в компании.

    Оценка и мониторинг эффективности персонала
    Кадровые сложности в этой сфере обусловлены тем, что до недавнего времени данная область регулировалась (и частично продолжает регулироваться) законами и актами, принятыми еще во времена СССР.
    Как таковые механизм аттестации работников и процесс принятия кадровых решений на ее основе в современном российском законодательстве четко не прописаны, что дает возможность их оспаривания через судебное разбирательство. Более того, проведение аттестации по критериям, не указанным в трудовом договоре или должностной инструкции сотрудника (например, на основе модели компетенций, принятой в компании, или системы показателей эффективности), является поводом для обращения в надзорные органы1 с жалобой.
    Как быть? Для компании любого типа ключом к решению проблемы может послужить разработка системы оценки и мониторинга. Основные задачи этих систем - прояснить для персонала критерии оценки качества работы (что достигается путем проведения специальных обучающих и разъясняющих мероприятий для сотрудников, так называемых "обучающих конференций"), довести эти критерии до сведения сотрудников, обеспечить открытость всех базовых положений, критериев и процедур оценки. Кроме того, в компаниях первого типа необходимы официальное оповещение сотрудников (в соответствии с регламентами и ТК РФ) о датах и времени проведения оценочных мероприятий и обязательная проверка кадровых решений с точки зрения юридической чистоты.