Ориентация на местности

Обычная история: компания открывает филиал или представительство в другом регионе. Как подобрать для него персонал: выслать туда команду «варягов» из центрального офиса или комплектовать штат из «туземцев»? Четыре компании делятся своим опытом

Марианна Скабицкая:    «Еще на этапе подготовки и расчета общего проекта открытия филиала надо исследовать рынок труда в данном регионе — численность населения, его состав, уровень жизни, уровень зарплат, наличие предприятий и т.д.
   
Первые (и типичные) проблемы с персоналом появляются, когда в расчеты закладываются неправильные цифры и ожидания не совпадают с реальностью. Например, предполагаемая зарплата. Считается, что люди в регионах готовы работать буквально за копейки. Стандартная ошибка. Уровень зарплат зависит от развития региона и места расположения компании (это справедливо даже для Московской области). Возьмем, например, Истринский и Рузский районы. В Истринском районе много заводов и коттеджных поселков, при этом практически нет населенных пунктов, откуда можно привлечь персонал. А в окрестностях Рузы, напротив, много мелких деревень и относительно больших городов, откуда удобно добираться до места работы. Или другой пример — Липецк и Братск (Иркутская область). В Липецке много промышленных предприятий, и соответственно, идет довольно серьезная борьба за персонал. В Братске, в свою очередь, достаточно высокая плотность населения и всего несколько градообразующих объектов. При этом многие люди готовы скорее сидеть дома, чем трудиться за низкие зарплаты.

Татьяна Копылова:    В моей практике был случай, когда, открывая объект в одном из городов Подмосковья, мы не учли вышеописанные факторы: плотность объектов, ограниченность людских ресурсов, доставку до места работы. В результате пришлось срочно пересматривать бюджет. Что касается непосредственно процесса подбора, наиболее действенный способ — провести подготовительную работу из центрального офиса (управляющей компании), привлечь все ресурсы, включая рекомендации, кадровые агентства и самостоятельный поиск. Затем — выезд в регион и выбор/подбор на месте».
   
«Региональный рынок труда имеет следующие особенности: на фоне постоянного оттока квалифицированного персонала из небольших городов в крупные в регионах усиливается борьба за персонал между компаниями. При этом местные компании чувствуют себя все увереннее и часто оказываются конкурентоспособнее московских на рынке труда. Третья проблема регионального рекрутинга — неразвитость рынка местных кадровых агентств. До 70% работы заказчику приходится делать самому. Я, например, применяю метод поиска «по рекомендациям». Не стесняюсь прозванивать директоров и топ-менеджеров самых крупных компаний города (специфика деятельности не столь важна), прошу порекомендовать специалистов. Как ни парадоксально, пока ни разу не получила отказа. Примерно 50% позиций высшего и среднего управленческих звеньев были закрыты именно таким способом. Можно искать и через собственных сотрудников. Метод отлично работает при найме рабочих, складского персонала. Иногда можно объединить усилия с другими работодателями. Я часто связываюсь с компаниями, которые одновременно с нами ищут специалистов в конкретном городе. Обсуждаем методы поиска, обмениваемся информацией о рынке и кандидатах (если специалист не подошел другим, не факт, что он не подойдет тебе). Плюс, естественно, объявления в СМИ. Совет: при поиске специалистов среднего и низшего звеньев размещайте вакансию не в разделе «Работа», а в программе телепередач».

Виталий Синицын:    «Нашим региональным проектам нужны инженеры самого высокого класса, способные работать с высокотехнологичным оборудованием и программным обеспечением. Если в регионе нет такого оборудования, то нет и такого специалиста. Если есть — он уже получает неплохую зарплату. И здесь вариантов три: 1) перекупить готового специалиста (помня, что потом его могут перекупить у вас, причем в самый неподходящий момент); 2) предложить специалисту не только финансовый рост, но и профессиональный, интересную работу; 3) подобрать специалиста с хорошим базовым уровнем знаний и на стадии подготовки проекта обучить специально под задачи, которые придется решать. Это самый приемлемый вариант. Я использую разные схемы подготовки. Самая эффективная — обучение в московских учебных центрах и в центральном офисе компании, где подготовлены учебные стенды, тестовое оборудование. А экзамены и сертификацию можно провести на местах: во многих крупных городах работают авторизованные центры обучения».
Юрий Иванов:    «В середине 90-х альтернативы направлению своего «варяга» в регион не было. Яркий пример — банки, открывавшие филиалы в городах России. Но, во-первых, «варяг» — не представитель компании на долгие годы, а человек, которому поручено заложить основы развития бизнеса в регионе, поэтому затраты на его содержание и мотивацию довольно существенны. Во-вторых, он ограничен в возможностях, пока не создал свою команду, не набрал и не обучил свой персонал. В-третьих, связи и деловые контакты «варяга» формируются постепенно, что требует серьезных финансовых и временных затрат, а местные конкуренты не спят. Сегодня ситуация иная: в целом затраты на поиск, отбор и найм «метного» персонала более оправданы в тактическом и стратегическом аспекте, чем командирование своего сотрудника из головного офиса. Есть местные агентства по подбору персонала, знакомые со спецификой своего рынка труда. Есть агентства, имеющие филиальную сеть в регионах, входящие в партнерские сети. По моему опыту, больше всего возможностей именно у партнерских сетей. Но только не у построенных по принципу «один город — одно агентство». Это ограничивает возможности. Мы, например, активно развиваем и выстраиваем отношения с региональными коллегами, в работу с клиентами. Клиента будет обслуживать то агентство, которое больше других знает о его бизнесе, имеет позитивный опыт подобной работы или просто специализируется на подборе персонала для конкретной отрасли. Все чаще применяются варианты с переездом специалиста: из Калининграда в Санкт-Петербург, из Владивостока на Камчатку, из Читы в Нижний Новгород и т.д. Это позволяет работодателю нанимать профессионалов на значительно более выгодных условиях, чем при командировании «варяга» в регион. Тот же принцип может использоваться и при решении вопросов обучения и повышения квалификации персонала на местах».