Теорема о соответствии

Найти места, где свобода действий неуместна, – задача руководителя. «Закладка» хаоса также входит в круг его обязанностей: важно оставить весь хаос, необходимый для успешного функционирования компании, внутри департамента. Для начальника опасно даже начинать выяснять, что происходит внутри отдела, и пытаться «включаться» в текущую ситуацию. Руководителю важно знать, что, например, у директора департамента происходит на входе и на выходе. Эти параметры должны быть максимально просты.

В бизнес-процессе любой компании можно выделить структурные элементы: субъект (исполнитель) работы, объект работы, инструментарий, условия труда, системы контроля и снабжения ресурсами.
Каждый из этих элементов можно отнести либо к хаосу, либо к порядку. Согласно теореме о соответствии, максимальная эффективность достигается тогда, когда все составляющие структурные элементы принадлежат либо к хаосу, либо к порядку в равной (между собой) степени.
В компании может царить идеальный порядок или безусловный хаос, кроме того, существует множество состояний между этими точками. Важно сознательно выбрать значение на данной шкале для вашей компании, отдела или сотрудника.
Разумно, естественно, ориентироваться на тот параметр, который максимально важен для вас в данный момент. Так, в одних ситуациях вы будете подбирать задачу для человека (ориентируемся на качества исполнителя), в других – человека для решения задачи (ориентируемся на задачу).

Режим работы подчиненного может быть четко задан, достаточно или абсолютно свободен и неконтролируем. Например, степень свободы исполнителя может быть разной: либо сотрудник действует строго по инструкции, либо постоянно принимает самостоятельные решения.
В результате для каждой из категорий можно составить примерную шкалу в соответствии с хаосом и порядком. Затем необходимо определить, в какой точке шкалы располагается ваш бизнес-процесс (задача). Согласно теореме о соответствии, система станет работать максимально эффективно только в том случае, если все структурные элементы будут иметь одинаковые значения по шкале «хаос – порядок».

На расположение бизнес-процесса на шкале «хаос – порядок» в значительной степени влияет внешняя среда, в которой он осуществляется. Если она постоянно меняется, то работать по жесткой инструкции исполнитель не сможет. К сожалению, предусмотреть все изменения внешней среды в инструкции руководитель не в состоянии. Соответственно, механизм работы исполнителя должен быть в большей степени хаотичным.
Для эффективного функционирования ему необходима свобода действий. Например, руководитель должен предоставить такому сотруднику свободный режим работы. Иначе может возникнуть конфликт: сотрудник еще не закончил работу, а его просят уйти, или наоборот, ему необходимо решить определенный вопрос вне офиса, а ему наказывают сидеть на своем рабочем месте весь день.

Рассмотрим пример. Оператор, который обрабатывает заказы на производстве, должен придерживаться максимального порядка во всем. Заказы поступают в обозначенное время, в установленной форме и по четко прописанным правилам. Следовательно, и исполнитель должен работать очень четко, на 100% соблюдая инструкции, которые детально описывают его действия. Соотношение порядка и хаоса в данном случае будет следующим: 95% порядка при 5% хаоса.
Если же оператор работает в торговой компании, то степень порядка составит примерно 90%. Заказы не всегда приходят в регламентированном виде, поэтому оператору иногда приходится принимать самостоятельные решения. К тому же, если он обработает заказ не в пять часов вечера, а в девять утра, ничего страшного не произойдет. Следовательно, условия его работы более мягкие и хаотичные.

Однако дальнейшее увеличение степени свободы оператора (как на производстве, так и в торговой компании) отрицательно скажется на его работе. Он начнет разрушать четко работающий механизм, в который встроен. Первый может не успеть закончить текущую работу за день, второй отложит ее на пару дней. В результате производство вовремя не запустит рабочую линию, а торговая компания потеряет клиента.
В другом положении находится торговый представитель. Он непосредственно общается с покупателями и розницей, собирает торговые заказы. Такой человек работает в крайне изменчивой внешней среде: все клиенты разные, к каждому необходим индивидуальный подход.
Соответственно, такому сотруднику необходимо предоставить максимально широкий ассортимент средств воздействия на своих покупателей. Во-первых, необходимо дать большую свободу в выборе инструментов влияния: отсрочки платежей, игра с ценами и условиями поставок. Во-вторых, важен свободный рабочий график, который можно регламентировать не более чем на 30%. Руководителю не важно, сколько именно времени торговый представитель пробыл на каждой точке и сколько точек посетил за день. Но какие организации он посетил в течение недели, необходимо отслеживать.

Если взять в качестве примера торгового представителя западной компании, где условия для клиентов более жесткие, то свобода данного сотрудника будет существеннее ограничена. Для западной компании ежедневные отчеты торговых представителей – обычная практика.
Такие компании работают в жестких рамках, которые принимаются в масштабах страны; их должны придерживаться все дистрибьюторы. Российские компании – более гибкие, так как для них не предусмотрено настолько жестких внешних ограничений. Кстати, и работать они могут с более гибкими клиентами. Например, мелкий лоточник, получив хорошие условия от торгового представителя, через некоторое время может превратиться в сеть небольших магазинов или в локального оптового оператора.

Если же в качестве объекта рас- сматривать завод, который работает жестко и четко, то и торговый пред- ставитель должен ему соответство- вать. Именно поэтому более гибкий торговый представитель, привык- ший выстраивать отношения на личном уровне, будет очень разоча- рован, столкнувшись с заводской бюрократией. И ему, скорее всего, не хватит упрямства и упорства, чтобы регулярно проводить свои сделки через жернова этой безраз- личной к конечному результату машины.

Мотивация – один из наиболее важных факторов, влияющих на бизнес-процесс. Если система мак- симально упорядочена, то моти- вация должна быть нацелена на соблюдение данного порядка. Про- стейший пример: если человек соб- людает порядок, то он получает за это вознаграждение, если нет – штраф. Максимально упорядоче- на должна быть и система оклада: заданное время «оттрубил» – полу- чил фиксированную зарплату. На работу, предполагающую такую форму оплаты, правильнее прини- мать людей непредприимчивых, консервативных, для которых важ- нее всего постоянство и прогнози- руемость будущего. Часто наиболее эффективной системой мотивации для таких сотрудников является достаточно высокий оклад с нало- женной на него системой штрафов за различные нарушения техно- логии (так называемая система негативной материальной стиму- ляции).

Для людей максимально предприимчивых, хаотичных, постоянно желающих чего-то нового, идеальной будет работа в сложных продажах или новых проектах. При этом мотивацию лучше всего привязать к достигнутым успехам (система положительной материальной стимуляции). Вариантами такой системы являются сдельная оплата труда (производство) и проценты с продаж (торговая деятельность).
Система обучения также должна соответствовать положению бизнес-процесса на шкале «порядок – хаос». Если работа упорядочена, то система обучения – это методичное и многократное повторение необходимых действий. В данном случае обучение направлено на узкий и простой навык (если работа сложная, то она делится на несколько простых этапов). Цель – обучить конкретному действию или последовательности действий.

Чем больше у человека свободы в рамках рабочих обязанностей, тем более общего плана знания и навыки ему необходимы. В рамках переменчивой среды работодатель должен давать общие знания и развивать кругозор сотрудника. Конкретные знания по продукту, например модели нового мобильного телефона, топ-менеджеру не нужны. Ему необходимо знать общие теории по психологии и управлению персоналом, а также своевременно получать информацию об изменениях и находках в менеджменте, маркетинге и рекламе.

Помимо правильного построения структуры компании и координации ее составляющих, важно научиться мыслить системно. Необходимо учитывать не только линейную причинно-следственную связь (идеальный порядок), но и научиться воспринимать всю систему целиком, видеть как можно больше взаимозависимостей (хаос) между ее элементами.
Системное мышление – это не готовый алгоритм, с помощью которого можно добиться гарантированного результата. Это и не модель, благодаря которой можно прийти к определенным выводам, например сделать прогноз. Системное мышление – это, скорее, философия образа мыслей и определенное видение мира, которое позволяет глубже понимать сущность происходящих в мире явлений. Системное мышление помогает яснее и четче видеть «узловые точки» – места, минимальное воздействие на которые позволяет добиваться непропорционально больших результатов.

Для того чтобы управлять дейст- вием в жизни, необходимо понять три основные свойства мира: взаи- мозависимость, время и вероят- ность.

Под логическим мышлением принято понимать способность индивида видеть (или выстраивать) цепочки причинно-следственных связей между явлениями. Если выпало много снега, то весной будет много воды. Если на дороге авария, то будет пробка. Если курортный рай затронуло стихийное бедствие, то туристы туда не приедут. Однако на деле оказывается, что такой подход далеко не всегда обеспечивает должную степень точности предсказаний.
Плавное повышение температуры позволяет снегу таять постепенно, и наводнение предотвращается.
Достигнутое участниками аварии соглашение позволило избежать вызова ДПС (и длительного ее ожидания) и отогнать машины с проезжей части в специальный дорожный «карман». Большинство российских туристов, не желая терять деньги, уже уплаченные за путевки, все равно заселяют уцелевшие гостиницы и загорают на только что расчищенных участках пляжей (помните цунами в Таиланде?).

Непредсказуемые явления и сбои происходят и в бизнес-процессах.
Для того чтобы оценить всю тяжесть последствий, вызванных чересчур упрощенным подходом к действительности, можно рассмотреть функционирование бизнес-системы производства и сбыта определенной продукции. Наиболее интересна реакция составных частей этой системы на резкий рост спроса на ее продукцию.
Обычно конечное сбытовое звено цепи (назовем его розницей) быстро распродает все имеющиеся у него товарные запасы (причем настолько быстро, что оказывается не в состоянии определить действительный уровень спроса, так как основную часть торгового времени полки стоят пустые). После этого розница делает удвоенный заказ своему непосредственному поставщику (назовем его мелким оптовиком). Объем полученных мелким оптовиком заказов существенно превышает уровень его товарных запасов. В результате он делит имеющийся товар между своими клиентами пропорционально сделанным ими заказам (ни на какой другой критерий в такой ситуации опереться невозможно, так как портить отношения с крупными клиентами очень не хочется, а маржа на мелких существенно выше). Мелкий оптовик обещает «закрыть» оставшееся количество со следующих поставок. Похожая картина наблюдается и у крупного оптовика, который в свою очередь размещает повышенный заказ на производстве. Производитель распределяет свои товарные запасы между крупными оптовиками и начинает заниматься расширением производства.

Розничные торговцы получают свои «пропорциональные» поставки и распродают их столь же быстро. Пытаясь увеличить свою долю при распределении товара, они еще больше, в разы, увеличивают свой текущий заказ. По схожей модели действуют и оптовики всех мастей и размеров. Производство, столкнувшись с поистине огромным спросом, предпринимает «космические» усилия для повышения объемов выпускаемой продукции и радостно потирает руки.
В результате «слаженных» действий всех участников этой системы через несколько месяцев или недель, как раз тогда, когда спрос снижается до своего нормального значения, производство выходит на запланированную «космическую орбиту».
Оптовики начинают получать свои заказы в полном объеме и, соответственно, удовлетворяют розницу.
После удовлетворения текущих заказов поставщики «закрывают» и старые, недовыполненные, заказы.

Конечное состояние этой сбытовой системы очевидно: все ее участники, вместо того чтобы заработать свою «космическую» прибыль, несут серьезные убытки, связанные с утилизацией излишних производственных площадей и ликвидацией несоразмерных товарных остатков (и еще, как правило, пожинают последствия взаимных обид и претензий).
Проблемы, описанные в приведенном выше примере, возникают из-за того, что участники данного процесса действуют на основании очень примитивной «модели мира». Она включает в себя только поставщика на входе и клиента на выходе.
В такой ситуации любому игроку затруднительно выйти за пределы простейшего алгоритма «чем больше у тебя покупают клиенты, тем больше нужно заказывать у поставщика». В обычной ситуации, когда внешние условия более-менее статичны, этот алгоритм работает. Но как только происходят достаточно значимые изменения, процедура сразу начинает давать сбои.

Выход из данной ситуации только один: необходимо научиться воспринимать систему в целом. Чем выше находится наблюдатель, тем шире его кругозор и большее число взаимосвязей он может контролировать. Поведение практически всех реальных систем зависит от множества факторов, и почти все связи между подсистемами являются взаимными. Помимо прямого влияния причины на следствие, существует и обратная связь – влияние следствия на причину. Наглядным примером может служить простейшая биологическая система «хищник – жертва» – взаимное регулирование численности популяций волков и зайцев. Чем больше становится зайцев, тем более многочисленную волчью стаю они могут прокормить. Однако рост популяции волков вызываетпропорциональное снижение поголовья зайцев. В результате волки начинают голодать, и их количество сокращается. Давление на популяцию зайцев снижается, и их численность опять начинает расти.
Идея рассматривать внешнюю среду как систему, состоящую из достаточно большого числа взаимозависимых компонентов, не нова. Однако недостаточное внимание к учету взаимозависимостей зачастую приводит к стратегическим и тактическим бизнес-ошибкам.

Помимо учета взаимозависимостей, системное мышление принимает во внимание такой немаловажный фактор, как время. В обычной жизни люди привыкли считать, что следствие наступает сразу же после действия-причины. Однако ситуация кардинально меняется, если речь идет о бизнес-процессах.
Пока мой бизнес был маленьким, последствия своих действий я ощущал практически в ту же секунду. Результат переговоров с клиентом был очевиден сразу же – он или производил, или не производил закупку. Качество работы нового сотрудника я мог оценить буквально в тот же день, так как он выполнял достаточно простую работу и постоянно находился на моих глазах.

По мере развития бизнеса ситуация стала меняться. Управление продажами теперь осуществлялось не как следствие личных переговоров, а как результат применения ряда инструментов, основными из которых были прайс-лист и система скидок. Нетрудно заметить, что теперь время между изменением ценовой политики и реакцией клиентов стало совсем другим.
Рост фирмы потребовал найма сотрудников более высокой квалификации. Пришлось столкнуться с тем, что испытательный срок теперь стал составлять не дни и часы, как раньше, а недели и месяцы. Решение таких проблем, как найм новых сотрудников, модернизация информационной системы, расширение складов и увеличение размеров кредитных ресурсов, потребовало месяцев ожидания.
В любой крупной организации практически все процессы имеют четко выраженную временную длительность. Таким образом, говорить о мышлении в масштабах системы без учета временного фактора просто невозможно.

Суть вероятностного свойства любой системы заключается в том, что никакое событие в ней не является абсолютно гарантированным, поэтому работать нужно фактически не с самими событиями, а с их вероятностями. Причем неважно, действительно ли данное событие случайно, или мы просто недостаточно информированы (не имеем возможности для расчета), чтобы точно предопределить его исход (попробуйте, например, за минуту угадать результат умножения двух четырехзначных чисел, не используя при этом калькулятор).
Например, вероятность получать одно толковое резюме в день в летние месяцы на 50–60% ниже, чем в весенние. Вероятность того, что наш потенциальный клиент сменит своего поставщика парфюмерии в пиковый сезон (декабрь и февраль), практически равна нулю. А вероятность того, что чужой клиент в то же самое время разместит у нас свой дозаказ (заказ на позиции, которые он не смог закупить у своего регулярного поставщика), приближается к 100%.

Целесообразность учета вероятностной природы событий достаточно очевидна. Такой подход позволяет обеспечить психологическую защищенность от неудачи и дает возможность «подстелить соломки» – предпринять шаги, сводящие к минимуму негативные последствия неудачи.
Важно понимать, что окружающий нас мир – это не строго упорядоченная среда, подчиняющаяся строгим причинно-следственным закономерностям (место порядка), а сложная, многофакторная, динамическая, практически не поддающаяся детерминации система (место хаоса).

На практике невозможно охватить все взаимосвязи, учесть динамику и точно просчитать вероятности. Однако реальные прогнозы поведения системы и варианты воздействия на нее необходимы для достижения требуемых результатов. Логичный выход – заведомое упрощение и создание моделей.
Системное мышление в организации сродни процессу научного поиска – оно заключается в конструировании как можно более удачных моделей. При условии достижения положительного результата эти модели через некоторое время становятся организационными стереотипами. Однако внешний мир меняется, как и условия задачи.
Соответственно, стереотипы нужно постоянно пересматривать. Именно поэтому иногда полезно посмотреть на организацию как на хаотичное образование.

Опытному управленцу следует выделить и охарактеризовать каждый бизнес-процесс компании с точки зрения количества хаоса и порядка, а затем привести в соответствие все части системы. Хотя можно начать не с бизнес-процессов, а с людей. Необходимо определить, насколько человек хаотичен, каковы его предпочтения в работе: изменения и риск или консерватизм и постоянство. Затем, учитывая индивидуальные особенности сотрудника, следует включить его в соответствующий бизнес-процесс.
В следующей статье будет рассмотрена практическая сторона реализации данной технологии. Для ее воплощения в жизнь необходимо правильно подобрать персонал, предоставить необходимые условия для выполнения поставленных задач, а также получить согласие сотрудников.