К услугам консалтинговых компаний сегодня прибегают и крупные корпорации, и небольшие семейные фирмы. Одни хотят оптимизировать управление, другие – разработать новые системы контроля качества продукции. Но как только договоренность достигнута и пора начинать долгосрочный проект, встает проблема – без активного участия сотрудников самого заказчика внедрить новинки почти невозможно.
АРА АГУЗУМЦЯН,
ГК «Оптима»
«Любой инновационный проект влечет за собой перестройку деятельности предприятия, изменение бизнес-процессов и привычного регламента деятельности сотрудников. Если этого не происходит и внедряемая система не становится неотъемлемой частью предприятия, то и качественные изменения не достигаются. При этом существует определенный «порог чувствительности», при переходе через который изменения будут однозначно вызывать отторжение у сотрудников компании.
Один из наиболее удачных способов преодоления этой проблемы – формирование совместной проектной команды, состоящей из привлеченных экспертов и сотрудников всех подразделений предприятия, на деятельности которых отразится внедрение.
Включение в проект собственных специалистов позволяет руководителю реализовать уже накопленные сотрудниками идеи по усовершенствованию деятельности предприятия, дать им возможность проявить свои лидерские качества и таким образом создать уникальный кадровый резерв. Кроме того, формирование совместной проектной команды позволит избежать риска формального подхода к реализации инновационного проекта со стороны привлеченных экспертов, когда консультанты внедряют ту или иную методику, не разобравшись досконально в деятельности клиента.
Привлечение специалистов предприятия в проектную команду на постоянной основе также обеспечивает более высокую результативность проекта, поскольку возникающие изменения фактически идут изнутри компании. Их необходимость становится очевидной для тех, кого они могут коснуться, а специалисты предприятия сживаются с изменениями уже на этапе их проектировки.
К тому же внедряемое решение приводится в соответствие с потребностями заказчика, планируемые инновации оказываются адаптированными к специфике предприятия, его корпоративной культуре и бизнес-процессам.
Одновременно происходит активная передача знаний от привлеченных специалистов сотрудникам предприятия, которые на практике знакомятся с методологией внедряемой системы и могут в дальнейшем самостоятельно развивать ее, обеспечивая непрерывность инновационного процесса.
Безусловно, отстранение сотрудников от основной деятельности на существенный срок может смутить руководителей предприятия. Но является ли более привлекательным риск невозврата значительных инвестиций?»
ВЛАДИМИР КИСЕЛЕВ,
ExDev
«Естественно, когда решаются важнейшие вопросы развития бизнеса, привлекать членов управленческой команды просто необходимо. Однако надо помнить о существовании рисков, связанных с привлечением менеджеров к консалтинговым проектам.
Первый – это перегрузка сотрудников. Сотрудники могут без энтузиазма отнестись к дополнительной нагрузке. В ходе работы на проектах мы часто сталкиваемся с высказываниями типа: «А когда мы работать будем?!» Поэтому высшему руководству компании необходимо заранее стимулировать привлеченных к работе сотрудников. Если речь идет о топ-менеджерах, все проще: развитие компании – это их непосредственная задача, а участие в консалтинговых проектах – часть этого развития. Если же в проект планируется включить линейных управленцев, их необходимо дополнительно мотивировать, и далеко не всегда материально. Аргументами могут стать возможность поработать с профессионалами и освоить новые инструменты, принять непосредственное участие в руководстве компанией. Упоминание о работе в таком проекте также неплохо смотрится в резюме.
Второй – «звездная болезнь», когда у менеджеров чересчур повышается самооценка после участия в проекте, что в дальнейшем мешает работе. Вероятность того, что этот риск подтвердится, очень сильно зависит от личностных качеств участников проекта. Это также может говорить о недостаточно эффективной работе с кадрами в компании.
Третий связан с возможностью потери наиболее ценных сотрудников. Их нередко «крадут» сами консультанты. Конечно, это не совсем этично, но иногда такое происходит. Следует понимать, что, если сотрудник получает неадекватную компенсацию за свои усилия, участие в проекте может стать для него поводом, чтобы задуматься о смене работы.
Четвертый – появление «отверженных». Очень часто встречается ситуация, когда в группу включается один (иногда несколько) совершенно некомандный игрок. Такой участник начинает тянуть одеяло на себя. Часто ему не хватает лояльности, в результате чего консалтинговый проект иногда становится последней каплей, и сотрудник уходит. Плохо ли это? Практически всегда – нет. О таких сотрудниках не стоит жалеть, хотя, конечно, терять профессионала всегда неприятно.
Пятый и, наверно, самый опасный риск – неконтролируемая антипатия к проекту. Как с этим бороться? Формировать эффективную команду в компании и заниматься внутренним пиаром вводимых изменений».
