Говоря о сбалансированной системе показателей, большинство практиков имеют в виду модель Balanced Scorecard (BSC) Д. Нортона и Р. Каплана, которая подробно описана в их книге «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию».

Необходимость этого инструмента, по мнению его разработчиков, вызвана двумя основными причинами:

1. В стратегии важны не только ее правильность, адекватность сложившейся ситуации и прогнозам ее развития. Не менее важно наличие возможности реализации стратегии.

2. Показатели развития предприятия должны быть не только финансовыми, поскольку далеко не все параметры предприятия, которые необходимо планировать и контролировать для успешного развития, можно измерить денежной шкалой.

Показатели необходимо устанавливать как минимум в четырех направлениях - «перспективах»:

Финансы (The Financial Perspective) - объем продаж, отдача на вложенный капитал, операционная прибыль и т. д.

Покупатели (The Customer Perspective) - доля целевого сегмента, новые клиенты, ассортимент продукции, удовлетворенность клиентов и т. д.

Внутренние бизнес-процессы (The Internal Business Process Perspective) - конкретные показатели этой «перспективы» зависят от специфики предприятия, но в общем случае бизнес-процессы делят на инновации, операции и послепродажное обслуживание.

Обучение и рост (The Learning and Growth Perspective) - текучесть кадров, удовлетворенность работой, освоение современных информационных технологий и т. д.

В каждой из перечисленных «перспектив» разрабатываются «цели» (Objectives), между которыми существуют «причинно-следственные связи» (Cause & Effect Linkage). Например, повысить объем выручки можно путем повышения качества изделий и их цены, обеспечиваемых, в свою очередь, новыми технологиями производства, для использования которых необходимо переподготовить персонал (таким образом, мы связали четыре «цели»). Термин Objectives иногда переводят как «задачи». В понятие «цель», определения которого могут быть различны, Каплан и Нортон вкладывают смысл словесного, качественного описания желаемого состояния предприятия.

После определения «целей» и связей между ними для них находят адекватные «показатели» (Measures). Например, цель «повысить уровень качества продукции» можно измерять следующими показателями: «количество обращений за гарантийным ремонтом», «затраты на гарантийные и сервисные ремонты», «количество брака», «% приемки готовых изделий ОТК с первого предъявления» и т. д. Менеджеру, строящему систему показателей, необходимо выбрать или спроектировать показатель, наиболее полно отражающий существо желаемого. Термин Measures иногда переводят как «измерители».

Определив «показатели», необходимо переходить к определению их «целевых значений» (Targets), то есть показателю даются количественная мера и срок ее достижения. Это самый трудоемкий и сложный этап разработки системы показателей, поскольку требует нормирования действий и оценки ресурсного потенциала компании. Очень большую путаницу в понимание устройства модели ССП вносит непрофессиональный перевод термина Targets в некоторых источниках. Еще можно допустить перевод «критерии» (хотя в строгом смысле слово «критерий» означает «признак», «показатель»), но когда его переводят как «цели»...

Последним этапом разработки ССП является разработка «мероприятий» (Initiatives), которые представляют собой программы действий, направленные на достижение целевых значений. По сути, речь идет об инновационных проектах, направленных на создание новых продуктов, внедрение новых технологий, проведение организационных изменений. И как обособленная область управления, проджект-менеджмент требует специфических инструментов планирования деятельности.

Но модель Р. Каплана и Д. Нортона, при всем уважении к авторам и разработанной ими концепции, не является революционной. Во-первых, она не является первой среди моделей сбалансированных показателей. Во-вторых, большинство используемых Капланом и Нортоном идей применялись в теории управления до них. Идея сбалансированности развития фирмы через учет интересов «заинтересованных сторон» (stakeholders) появилась практически одновременно с концепцией стратегического управления. Причинно-следственная связь целей и задач фирмы - это известная всем советским студентам методика построения «дерева целей». А об использовании показателей для определения того, где находится фирма и насколько достигнуты стоящие перед ней цели, также давным-давно говорят все теоретики и практики стратегического менеджмента.

Почему же в дополнение к многочисленным трактатам о стратегическом планировании потребовались концепции сбалансированных показателей? Говоря о стратегии, многие делают акцент на объяснение сути стратегических инициатив и выбора между ними: на что тратить ресурсы - на развитие рынка или развитие продукта; дифференцировать продукцию или фокусироваться на издержках; быть лидером рынка или следовать за ним. А о стратегическом плане, при разработке которого не обойтись без понятий показателя, его значения и срока, пишется недостаточно четко и понятно, требование измеримости только обозначается. Приступая к разработке по таким «методикам», руководитель или владелец предприятия в большинстве случаев завершает работу созданием декларации «кто мы» и «куда мы идем». А разработать стратегию в полном смысле этого слова - как план деятельности - не позволяют загруженность текущими задачами и отсутствие четкой методики ее создания. В таких условиях книга Каплана и Нортона оказалась очень полезной, органично заполнив имеющийся пробел.

Говоря об их модели BSC, было бы несправедливым не отметить ее очевидные преимущества, которые и сделали возможным ее столь широкое распространение. 

Простота общей идеи: вынести на первый уровень рассмотрения (на уровень «перспектив») только показатели, оценивающие факторы, необходимые для достижения компанией нужных конкурентных преимуществ, а также прорыва в достижении финансовых результатов и в работе с клиентами.

Широкомасштабная кампания продвижения концепции, привлекшая внимание к вопросам осуществления стратегии.

Объединение известных ранее элементов в «методологию», в которой можно относительно быстро разобраться при первом знакомстве.

Привлечение более широкого внимания, чем раньше, к проблеме учета интересов не только владельцев, а и других сторон, заинтересованных в деятельности предприятия

Независимо от того, считать BSC революцией в менеджменте или нет, она, безусловно, нужна предприятию. Но этот инструмент не позволяет непосредственно разрабатывать и реализовывать.  Чем страдали учебники по стратегическому управлению, тем же страдают учебники по BSC - с их помощью не получается связать стратегию с оперативным управлением, в них нет методики внедрения. Вот только некоторые из вопросов, которые задают себе и коллегам большинство топ-менеджеров, взявшиеся разработать для своего предприятия сбалансированную систему показателей и столкнувшиеся с многочисленными трудностями ее практического внедрения:

Как обеспечить сбалансированность состава показателей? Определить, не упущено ли что-то важное?

Как сбалансировать целевые значения показателей?

Как получить показатели на оперативном уровне управления, контролируя которые можно обеспечивать достижение стратегических показателей?

Как определить задачи в области управления предприятием, например в таких областях деятельности, как планирование, информационная поддержка, управление персоналом?

Ответить на эти вопросы сегодня можно только самостоятельно, постоянно повышая свою квалификацию в области менеджмента и применяя получаемые знания к практике бизнеса.    

 

 

В поисках баланса

 

В управлении не стоит вопрос - измерять или не измерять. Безусловно, измерять. Естественно, объективно. Другое дело, что это непросто. Даже если речь идет о наиболее понятных финансовых показателях, с которых обычно и начинают.

 

Например, такой классический показатель, как «рентабельность активов» RoA, широко используемый западными компаниями, на некоторых наших предприятиях все еще не может применяться. Он прекрасно отражает интересы собственников, но, увы, он неприменим в условиях, когда бывшее советское предприятие до сих пор работает на старом оборудовании с балансовой стоимостью, равной нулю. Соответственно, требуется переоценка активов, а это дело очень непростое. Приходится искать другие показатели, например «Рентабельность оборотных активов» −- показатель для производственного предприятия менее важный, но зато более надежный. В любом случае конструирование финансовых показателей помогает лучше понять, за счет чего предприятие зарабатывает деньги. И начинают все обычно именно с них.

Вторым по значимости блоком показателей для большинства предприятий является клиентский блок. Причем одновременное внедрение показателей, полноценно охватывающих несколько блоков, встречается не на многих предприятиях. Как правило, система создается постепенно - предприятия идут по пути наименьшего сопротивления: сначала «финансы» (для собственников), потом «клиенты», затем уже начинаются «персонал», «процессы», «инновации» и все остальное, менее понятное. И если с финансовыми показателями и анализом работы с клиентами предприятие успешно разобралось, начинается самое интересное.

Измерение неизмеримого

С финансовыми показателями, отражающими интересы владельцев, картина относительно понятна - всегда можно посмотреть, что в «сухом остатке»: прибыль или убыток. Для покупателей тоже есть четкий показатель −- объем продаж (в натуральном выражении) или выручка (в стоимостном). А как оценить эффективность работы, например,  бухгалтерии? А отдела информационных технологий? Службы персонала?

Проще всего с бухгалтерией: для нее есть такой объективный показатель, как сумма пеней, штрафов и тому подобных платежей, возникающих из-за ошибок в учете, срыве сроков и т.п. В идеале значение этого показателя равно нулю. А с точки зрения расхода ресурсов показателем может служить сумма общих затрат на ведение учета, соотнесенная с количеством выполняемых хозяйственных операций. Близкий показатель можно применить и для службы информационных технологий (ИТ). Однако для службы ИТ можно оценивать и показатель «рентабельности вложений в информационные технологии», который вычисляется как отношение величины «снижение затрат за счет автоматизации (сокращение на содержание товарных запасов, экономия фонда оплаты труда и т. п.)»  к величине «увеличение инвестиций в ИТ».

Например, рентабельность вложений в ИТ = 100 рублей экономии / 10 рублей дополнительных инвестиций * 100%= 1 000 %.

Сложнее обстоит дело с измерением эффективности отдела персонала. Для этого надо сначала понять, за что может отвечать отдел персонала. Например, одним из главных показателей, характеризующих эффективность управления персоналом, является производительность труда. А показателем, оценивающим «удовлетворенность персонала работой на предприятии», является текучесть кадров.

Текучесть кадров = Количество уволенных за период / средняя списочная численность персонала * 100%.

Однако это запаздывающий показатель - ведь если люди уже уволились, то уже поздно. Поэтому на предприятиях применяются и другие показатели. Например, в ОАО «Хлебный дом» ежегодно проводится опрос среди персонала для выяснения того, насколько сотрудники удовлетворены своей работой. Другим показателем, по которому можно судить об удовлетворенности сотрудников, является уровень оплаты труда и особенно его изменения во времени.

Но все эти показатели касаются управления персоналом в целом. А на него влияет огромное количество факторов - условия труда, его оплата, взаимодействия сотрудников между собой и внимание к ним со стороны руководителей. Поэтому закреплять ответственность за достижение именно этих показателей за отделом персонала нельзя. Отдел персонала может отвечать только за те процессы, которые в значительной степени управляются именно ею, а не линейными руководителями. Например, за подбор сотрудников, где показателем может служить время заполнения вакансии. Или за обучение персонала, но только при условии, что на обучение выделяется соответствующий бюджет, а линейные руководители стимулируют сотрудников учиться. Если же отдел персонала не имеет возможности влиять на результаты процесса, то и отвечать за него он не может.

К тому же не все показатели необходимо вменять кому-либо в ответственность. Есть те, которые используются не для премирования, а для характеристики происходящего, выступают в роли своего рода «термометра». Например, доля сотрудников, которые награждены за какие-нибудь незапланированные достижения (благодарностью в приказе, почетной грамотой, специальной премией или подарком). Если за этот показатель платить премию, то понятно, что доля станет сразу 100-процентной. А если его лишь отслеживать, он будет служить, в частности, показателем инициативности персонала и внимания руководителей к своим подчиненным.

От ключевых показателей -
к сбалансированной системе

Ключевые показатели эффективности есть практически на каждом предприятии. Они, как правило, отражают прибыльность предприятия, его рентабельность и производительность, а также важнейшие моменты работы с покупателями. Сложнее обстоит дело со сбалансированностью показателей.

Принципиальное отличие сбалансированных систем показателей (ССП) от ключевых показателей эффективности в том, что «ключевые показатели» могут быть разработаны с точки зрения только одной заинтересованной стороны (как правило, владельцев). Но обычно интересы сторон конфликтны: сотрудники хотят больше зарплаты, владельцы хотят больше прибыли, то есть меньше зарплаты. Вот эта конфликтность и должна отражаться в сбалансированности системы показателей.

Нужно различать как минимум два момента: «сбалансированность системы измерения» и «сбалансированность интересов сторон». Первая означает, что система оценки показателей эффективности должна содержать показатели, отражающие интересы разных заинтересованных сторон. Так, интересы владельцев и интересы персонала в области материального вознаграждения можно оценивать по показателям, показывающим доходы владельцев (например по валовой прибыли), и показателям, отражающим доходы сотрудников (как правило для предприятия в целом это средний уровень оплаты труда). Однако само по себе наличие показателей −вещь хорошая, но недостаточная.

Необходимо еще обеспечить «сбалансированность интересов», которые отражаются в целевые значениях показателей, включенных в систему измерения. Например, насколько велика может быть  разница в темпах роста валовой прибыли и в темпах роста зарплаты? Или −какими могут быть различия в уровне оплаты труда сотрудников?

Если разработка самих показателей измерения вопрос во многом методический, то вопросы определения целевых значений показателей, скорее, уже политические, значительно более сложные, связанные с отношениями разных заинтересованных групп между собой.

Однако они тоже решаемы. Например, при постановке долгосрочных целей одного крупного завода по производству строительных материалов были собраны необходимые данные, а потом для ключевых сотрудников предприятия проведен специальный семинар, где составлялись сценарии развития, цели. В результате этой работы нужно было установить плановые значения основных показателей по продажам, себестоимости, зарплате. В то время средний уровень зарплаты на предприятии составлял около 15 тысяч рублей, а один из участников семинара предложил довести ее за год до 30 тысяч. Директор на это ответил: «Рынок у нас сейчас растет. Если вы обеспечите необходимые показатели по объему выпуска, объему продаж, ставьте такую зарплату, сделаем». После этого инициативность участников по разработке планов развития возросла настолько, что нужно было уже не подгонять, а останавливать. Были сформулированы и цели, и планы, и первоочередные мероприятия. Аналогичная картина была и на других предприятиях - согласование интересов является очень сильным приемом для повышения эффективности предприятия в целом.

А можно ли сбалансированные системы показателей делать не только для предприятия в целом, но и для отдельных подразделений или процессов? Можно, например, так (см. табл. 1). В заключение отметим, что построение систем оценки показателей эффективности предприятия, особенно сбалансированных систем показателей, - процесс непрерывный. ССП, как и любой управленческий инструмент, - это система, которая постоянно развивается. И по-другому быть просто не может.   

 

Статья подготовлена
с использованием материалов
научно-практических семинаров, проведенных в 2006 году ВЭШ СПбГУЭФ и компанией «Измеримые улучшения». Выражаем глубокую признательность наиболее активным участникам, мнения которых включены в этот материал.

 

Ответственность за конкретными людьми

В «Хлебном Доме» мы разрабатываем систему сбалансированных показателей уже более 5 лет с периодами различной активности. В свое время начали ее разработку с подачи наших финских коллег. Теперь занимаемся самостоятельно, изучаем опыт других предприятий, читаем литературу, что-то обсуждаем, внедряем. Предприятие постоянно развивается, и система показателей − вместе с ним.

Изначально мы шли достаточно традиционным путем. Российский бизнес привык ориентироваться в первую очередь на финансовые индикаторы − доход, рентабельность, прибыль, возврат на инвестиции. Все эти вещи более или менее кем-то когда-то изучены. «Вершина айсберга» в любой компании - это ее финансовая успешность. Там все эти показатели известны. Но чем глубже, тем сложнее. Не хуже дело обстоит в работе с клиентами. Возможно, через некоторое время мы также успешно займемся более детальным анализом показателей по персоналу. Пойдем от процесса обучения и развития человеческого ресурса, через внутреннюю эффективность процессов, к финансовым показателям.

На многих предприятиях нет до конца четкого понимания - как же связаны между собой финансовые показатели, и управление персоналом. Внутренние процессы тоже достаточно сложно отдельно измерять. И распространен стереотип, что если разработаны какие-то показатели по персоналу, то ответственность за их выполнение лежит на функциональном руководителе - менеджере по персоналу. Это неверно, мы все отвечаем за эти показатели и в первую очередь линейные руководители, которые непосредственно управляют человеческим ресурсом своих подразделений. Но ответственность за достижение тех или иных показателей все равно надо закреплять за конкретными людьми. Например, у нас для персонала цехов применяются следующие основные показатели: производительность труда, процент брака, выполнение плана и соблюдение норм пищевой безопасности. За них отвечает начальник цеха.

Вопрос сбалансированности является ключевым. Ее достижение - это, наверное, искусство менеджеров. Для этого мы постепенно дета-лизируем нашу систему показателей, собираем, увязываем все воедино, чтобы пользоваться ею, как во благо предприятия, так и во благо его работников.

 

Показатели меняются каждый год

Наша система показателей достаточно всеобъемлющая. Она состоит из нескольких блоков: «типовые формы бухгалтерской отчетности», «статистическая отчетность», «управленческая отчетность», которая под­разделяется на блоки «нормирование в урегулировании убытков», «нормирование в продажах» и т. д. 

В нашу систему постоянно добавляются новые показатели, связанные с изменением характера работ. Например, появляются новые технологии в области продаж, которые связаны с широким развитием агентской сети, и соответствующие мероприятия требуют разработки специальных показателей, которые будут позволять оценивать их эффективность. Изменения в системе показателей происходят каждый год: какие-то видоизменяются, какие-то уходят, какие-то появляются. Раз в 6 месяцев можно увидеть изменения системы, но уточняющего, а не глобального характера.

Подробно у нас представлена оценка процесса продаж. По нашей терминологии она обычно называется «система оценки работы по воронке продаж», так как вверху, это количество осуществленных клиент-контактов, чуть ниже − число контактов, которые привели к повторным контактам, далее − число контактов, которые привели к согласованию условий договора, последний показатель - фактическое число заключенных договоров. Таким образом, мы получаем треугольник, где наверху - общее количество контактов, а внизу - фактическое количество договоров, которые в результате этих контактов было сделано.

Специфической для страхования является широко представленная у нас система показателей по андеррайтингу рисков, используемых специалистами, принимающими решение о страховании и размере тарифа. Здесь наиважнейшими являются показатели убыточности, частоты страховых событий, технического и финансового результата в разрезе видов страхования и по всему портфелю договоров в целом.

 

Увязать оплату с целями

Показатели, безусловно, надо разрабатывать. Для меня основной из них - маржинальный доход. Затраты у нас жестко контролируются, так как конкуренция очень сильна и иначе не выжить. Поэтому изменения маржинального дохода сразу показывают, хорошо или плохо мы работаем. А вот почему он меняется, необходимо узнавать по показателям работы с клиентами.

Но просто показателей недостаточно:  аналитика − вещь хорошая, но необходимо настроить также систему оплаты. Причем привязать ее именно к достижению необходимых показателей. Например, чтобы коммерческий директор получал бонус только за новых клиентов. Это его работа - развивать бизнес. Но такая система должна охватывать не только руководителей, но и всех сотрудников. Недавно мы провели анализ деятельности, определили стратегию, изменили структуру, наняли часть новых людей. И теперь мы жестко привязали оплату труда менеджеров и диспетчеров к достижению целей компании.

Система устроена так,  чтобы были условия не только для увеличения финансовых результатов, но и для облегчения работы людям. Например, чтобы активные продажи были подготовлены заранее, проводится предварительное информирование потенциальных клиентов. За это отвечают не менеджеры, а коммерческий директор. И если будет увеличиваться количество заказчиков и перевозчиков, заявки будут обрабатываться быстрее - доходы компании и зарплата сотрудников будут увеличиваться пропорционально. Если план по маржинальному доходу выполнен - можно получить премию, которая в два-три раза выше оклада. Мне как владельцу не жалко, если люди будут зарабатывать больше.

 

Тотальный измеритель

Российские предприятия активно интересуются темой сбалансированных систем показателей, однако их создание идет весьма непросто и медленно. Главная причина этого - сложность согласования противоречивых требований различных заинтересованных сторон и необходимость идти на компромиссы.

 

Но еще одной серьезной причиной является то, что технологии построения таких систем слишком сильно зависят от субъективных творческих возможностей людей, которые должны их разрабатывать. Грубо говоря, придумывать сложные системы трудно. Гораздо легче выбрать готовую систему и «приспособить» ее для своего предприятия, но и это оказывается делом весьма непростым.

Сбалансированных систем показателей (ССП) довольно много, и устроены они похоже. Книг и статей о них написана уйма. Однако при попытках использования собственной системы показателей возникает масса вопросов, ответы на которые руководителям и специалистам предприятия приходится искать, опираясь не столько на используемые модели, сколько на свои знания, опыт и здравый смысл.

Например, при определении областей целеполагания нужно ответить на вопрос, какие области деятельности предприятия требуют внимания и разработки показателей на самом «верхнем уровне». «Готовые» модели отвечают на этот вопрос по-разному. В литературе по ССП обычно представлены области («перспективы») «покупатели», «процессы», «персонал», «финансы». Иногда они называются по-другому, например, не «покупатели», а «рынки», либо вместо «персонала» вводят «развитие». А некоторые предприятия вводят в рассмотрение еще одну (пятую) область − «безопасность» или «поставщики». И возникает вопрос, как определить необходимый набор приоритетных областей.

Дело не столько в том, что есть трудности с переводом англоязычной литературы на русский язык. В частности, в огромном количестве публикаций англоязычный термин stakeholders переводят как «держатели акций», видимо, путая с shareholders, в то время как адекватный перевод - «заинтересованная сторона», одной из которых действительно являются акционеры (или, в более общем случае, владельцы предприятия).

И даже не в трудностях с пониманием отечественных ГОСТов, хотя они тоже есть. Дело, скорее, в том, что «конструкции» самих моделей показателей, предлагаемых в литературе, недостаточно понятны и из-за этого сложноадаптируемы.

Конструктор для системы показателей

Для начала чуть-чуть теории. Любой показатель есть средство выражения какой-либо величины, как правило, скрытой в каких-либо знаках, явно воспринимаемых человеком (числах, буквах, картинках и т. п.). Например, величина «развитие предприятия» может отображаться показателями «темпы роста объема продаж», «темпы роста маржинального дохода» и т. д. Поэтому при формировании системы показателей необходимо определиться с набором величин, которые мы будем измерять.

Необходим способ упорядочения тех величин, которые мы собираемся измерять, - классификатор, полно охватывающий все возможные области, в которых можно ставить цели предприятия. Возможные основания классификации:

0. Кого затрагивает деятельность предприятия - «заинтересованные стороны»: внешние (покупатели, поставщики, владельцы  и т. д.) и внутренние (персонал).

1. Так как любая «заинтересованная сторона» −это люди и все они хотят примерно одного и того же, можно ввести понятие видов «требований» заинтересованной стороны к предприятию (или «ожиданий», или «потребностей»). Например, получение материальных или нематериальных благ, безопасность и т. д.

2. Для выполнения этих требований предприятие должно что-то передавать заинтересованным сторонам (деньги, документы, предоставлять кабинеты и секретарш и т. п.), назовем это - «результаты деятельности предприятия».

3. Для получения любого результата необходимо совершить некоторые действия - это «процессы».

4. Для осуществления любого процесса необходимы «ресурсы» (материалы, основные фонды, деньги, рабочая сила и т. п.). Ресурсы поступают от заинтересованных сторон - круг замыкается.

Таким образом, все области оценки деятельности предприятия описываются в несколькомерном пространстве. В каждой выделенной нами области целеполагания мы можем определить величины, которые хотим измерить. Затем для каждой из них можем разработать показатели, позволяющие отразить изменение величины в виде, воспринимаемом человеком. Причем, добавляя каждое последующее основание классификации, мы продвигаемся от «запаздывающих» показателей  к «опережающим». Поясним это примером.

На первом (самом высоком) уровне рассмотрения у нас одно основание классификации - заинтересованные стороны, соответственно, у нас количество областей целеполагания равно количеству заинтересованных сторон. В каждой из них мы можем выделить для начала одну величину для измерения.

Примем предположение, которое верно для большинства случаев:  «Если заинтересованная сторона удовлетворена деятельностью предприятия, она продолжает конструктивно участвовать в его деятельности». То есть измерять можно для самого верхнего уровня только одну величину - «удовлетворенность деятельностью предприятия» (см. табл. 1).

Показатели, по которым мы можем оценить удовлетворенность заинтересованных сторон, объективные и точные. Таким образом, мы получаем очень простую, надежную и понятную систему измерения. Но толку от нее, к сожалению, немного − ведь наши показатели очень уж запаздывающие. Например, если текучесть кадров возросла, то люди уже ушли, и вернуть их, как правило, нельзя. Ушедших покупателей часто вернуть можно, но стоит это гораздо дороже, чем предотвратить их уход.

Поэтому хочется, чтобы подобные проблемы не возникали, а предотвращались. Для этого необходимо детализировать нашу систему. Она будет сложнее в разработке и воплощении, но более надежна для сохранения и развития предприятия.

Для детализации необходимо рассмотреть причинно-следственные связи между величинами первого уровня и последующего уровней − построить хорошо знакомое «дерево»  требований (целей, ожиданий) для каждой из заинтересованных сторон. От чего зависит, например, та же «удовлетворенность персонала» − почему люди остаются на предприятии? Или почему уходят заказчики?

Для ответа на эти вопросы выделим основные виды требований (интересов, потребностей) заинтересованных сторон, ведь каждая «сторона» − это люди. А требования людей к предприятию упрощенно можно представить, например, так: получение материальных благ, безопасность, получение нематериальных благ. Наложив одно основание классификации − заинтересованные стороны, на другое − вид требований, получим двухмерную таблицу (см. табл. 2).

Мы выбираем приоритетные для нас области целеполагания. Например, выделенные в таблице выше цветным фоном - для предприятия-дистрибьютора.

Кроме того, мы можем и не заполнять все ячейки, а сразу выбрать самые важные для нас - у нас ведь есть стратегия. А она и отвечает на вопрос, какие конкурентные преимущества должны быть у нашего предприятия для основных заинтересованных сторон.

Пользуясь этим приемом, мы прогнозируем возможные требования, изначально даже не предполагая об их существовании. При этом методика разработки сама подсказывает нам важные вопросы без участия коучей и консультантов. В этом и заключается основная ценность подобного подхода.

«Если взять один кирпич, мало толку в нем...

...Потому что из него не построишь дом!» - пел кум Тыква и был совершенно прав. Возьмем любой из «кирпичиков», из которых складывается наша система показателей. Например - «доход от собственности». Почему начинаем с него? Потому, что большинство начинает разработку именно с «финансовых показателей», ориентированных, главным образом, на собственников. Уточним, что мы будем измерять эту величину через величину «распределенной прибыли» (хотя доход от собственности можно получать и другими способами).

Вроде все ясно - изъял собственник из предприятия 100 рублей, и ладно. Только для оценки того, хорошо это или плохо для самого собственника, надо эту величину с чем-нибудь сравнить. Вспомним, какие виды эффективности существуют, и получим как минимум два показателя в этой области. Для «ресурсного» подхода:

Э = Р / З = РПфакт / ?, где

Э - эффективность с точки зрения «затратного» (или «ресурсного») подхода,

Р - результат, в данном случае РП = распределяемая прибыль.

З - затраты, то есть стоимостная оценка потребленных ресурсов. А ресурсы у нас какие? А вот для ресурсов тоже есть классификатор, например, «материальные ресурсы», «трудовые», «финансовые» и т. д. То есть можем получить несколько частных показателей «ресурсной» эффективности - по каждому виду ресурсов. Или общий показатель - если все эти виды ресурсов оценить в стоимостном выражении и сложить.

То есть если для собственника основной ресурс - капитал, который он передал предприятию, то получаем показатель «рентабельность собственного капитала» ROE = распределенная прибыль / собственный капитал.

Если собственник участвует в управлении предприятием, но не получает зарплату, то он передает ресурс «время». Тогда получаем показатель «производительность труда собственника» = распределенная прибыль / время, уделенное управлению предприятием (оторванное от семьи, друзей, рыбалки. Можно сказать, «загубленное»).

А если собственник финансирует покупку товаров (например для торгового предприятия), то получим показатель «рентабельность инвестиций в товарные запасы»  и так далее - сколько ресурсов введем в рассмотрение, столько частных показателей эффективности получим. Для «целевого подхода» к эффективности:

Э = Рфакт / Рплан = РП(факт) / РП (план в виде явного или неявного ожидания)

Получим всем знакомый показатель «степень выполнения плана» (в данном случае по изымаемой прибыли). Обычно такие показатели вычисляются в процентах.

Это если брать только один период. А если сравнить с предыдущим периодом? Тогда получим динамический показатель:

Э1/0 = Р1  / Р0= РПфакт отчетного периода  / РПфакт предыдущего периода

Тоже всем знакомый показатель «темпы роста».

Можно и продолжить, но сам принцип понятен. Чем дальше мы двигаемся, тем более опережающими являются наши показатели: показатель удовлетворенности заинтересованной стороны в целом - самый запаздывающий. Показатель результатов деятельности предприятия - уже лучше. Увидев его нехорошее значение, мы еще до принятия решения заинтересованной стороной, например собственником о нашем увольнении, можем принять меры (одной из которых является «ретуширование» показателя). Показатель ресурсного обеспечения - еще лучше: до результатов еще далеко, а мы уже видим, что ресурсов уже мало. С процессами - для нас предприятие перестает быть просто «черным ящиком», мы начинаем понимать движение и преобразование ресурсов в результаты внутри предприятия с любой степенью подробности. Углубляясь при необходимости в любом направлении, мы строим систему измерения эффективности с любой степенью подробности, сохраняя целостность самой системы и совместимость показателей друг с другом.

Оптимистичное заключение

Подведем итог: при наличии стратегии, которая определяет сравнительную важность заинтересованных сторон и конкурентные преимущества предприятия для каждой из них, конструировать сбалансированную систему оценки показателей эффективности можно двигаясь «сверху вниз»:

Уровень 1. Требования. Выделить заинтересованные стороны и их требования (какие-то временно игнорировать, какие-то рассмотреть подробнее, уточнив, при необходимости, стратегию).

Уровень 2. Результаты. Для каждого требования определить результаты деятельности предприятия, важные именно для рассматриваемой заинтересованной стороны.

Уровень 3. Ресурсы. Определить ресурсы, которые конкретная заинтересованная сторона передает предприятию, ожидая получить результаты.

Уровень 4. Процессы «верхнего уровня» (это отдельная сложная тема, ее мы касаться не будем).

Уровень 5 и т. д., ибо нет предела совершенству!

Мы методом направленного поиска осуществляем конструирование сбалансированной системы показателей для нашего предприятия именно нашей уникальной системы величин, набора показателей для каждой из них и уровня рассмотрения.

Преимущества предлагаемой методики: изменилась бизнес-модель, или внешние обстоятельства, или стратегия − одни показатели «прячутся», другие «всплывают» на верхний уровень. Так как конструкция всех показателей одинакова, время на адаптацию менеджеров к изменению системы небольшое.