Дары варягов

Все больше российских компаний понимают, что сотрудничество с иностранцами дает возможность обучения и прорыва на новые рынки. Но в таких альянсах возникают серьезные риски, в том числе – прямой конкуренции с бывшим союзником

Интерес российских компаний к альянсам понятен: это реальный способ почувствовать себя на равных с игроками мирового уровня, импортировать уже готовый и правильно упакованный управленческий опыт. Для некоторых такой союз – единственный способ развиваться в мире, где конкуренция становится глобальной. Однако даже весьма успешных российских предпринимателей на этом пути подстерегает множество рисков и трудностей. Альянс с иностранцем – не панацея, а тонкий и непростой в использовании инструмент. Чтобы пользоваться им и не повредить руки, нужна ловкость и умение очень быстро учиться.

Союз технологов и продавцов

В мире практика альянсов между компаниями из разных стран весьма распространена, причем нередко союзы заключаются между прямыми конкурентами. Соперничая на одних рынках, компании объединяют усилия на других, чтобы сэкономить на исследованиях, проектировании оборудования, строительстве заводов. Совместные проекты запустили, например, Nokia и Siemens (выпуск оборудования для операторов мобильной связи), LG и Philips (производство ЖК-дисплеев и электронной бумаги). Особенно актуальны союзы в автомобильной промышленности, где создание новых платформ обходится в миллиарды и совместная их разработка позволяет сократить издержки. Концерн PSA Peugeot-Citroen в разное время заключал технологические союзы с Toyota, Mitsubishi, BMW. А альянс Renault-Nissan уже не только разрабатывает двигатели и платформы, но и сам создает СП с местными автопроизводителями, например, в Индии.

Игорь Юргенс: «Выращивать своих специалистов долго. Лучше найти глобального партнера с соответствующим опытом»

Российские компании начали осваивать этот инструмент развития бизнеса еще в 1990−е годы. Правда, тогда альянсы были критически далеки от союзов равных. Россияне, по большому счету, просили помощи, чтобы выбраться из экономической ямы, а иностранцы экспериментировали, прощупывали совсем новый, дикий, по их понятиям, рынок. Многие союзы, заключенные тогда, быстро распались. Другие проекты со временем полностью перешли под контроль иностранной стороны. К примеру, одно из первых отечественных СП, фанерный комбинат «Чудово-RWS», было создано в 1990 году новгородскими бизнесменами вместе с финской лесопромышленной корпорацией UPM-Kymmene. За 15 лет работы финны освоились на российском рынке и выкупили акции у российских партнеров.

Но некоторые альянсы 1990−х годов выжили и успешно развиваются. Это, например, «Матадор-Омскшина», совместное предприятие словацкой шинной компании Matador и холдинга «СИБУР – Русские шины». Другой пример – СП «Авиадвигатель», основанное Пермским моторным заводом и американским концерном United Technologies для развития двигателя ПС-90А и его модификаций (характерно, что реализация проекта СП несколько раз срывалась, его удалось запустить только в 1997 году).

Технологические альянсы востребованы и сегодня, особенно в машиностроении. Для ряда предприятий привлечение иностранного партнера – по-прежнему эффективный способ финансового и производственного оздоровления. Многие игроки российского автопрома (ГАЗ, КамАЗ, Группа СОК), создавая СП по выпуску компонентов, не только возрождают производство на старых заводах, но и облегчают себе разработку новых моделей: дешевле самим производить детали и узлы по западной технологии, чем закупать их за границей.

Поход за адреналином

Однако потребность в зарубежном партнере все чаще возникает, когда компания хочет совершить стратегический прорыв в некоторой области, например выйти за пределы своей рыночной ниши или на смежный рынок. Для этого нужно не просто упорство, но быстрое движение, которое отнимает слишком много ресурсов. Вступление в игру иностранного партнера позволяет проскочить определенные стадии.

Скажем, холдинг «Северсталь-Авто» в 2006 году начал собирать на своей площадке грузовики Isuzu, а в 2008−м уже запустит совместное с японским концерном сборочное предприятие, на котором будут выпускать расширенную линейку машин. Хотя основная специализация компании сегодня – это выпуск легковых и легких коммерческих автомобилей, совместный проект с Isuzu позволит ей укрепиться в сегменте грузовых машин и гибко подходить к формированию модельного ряда. Кроме того, добавляет директор по связям с общественностью и государственными структурами «Северсталь-Авто» Зоя Каика, компании удалось договориться с японцами о разделении затрат на продвижение бренда: они довольно высоки.

Другой пример партнерства, позволяющего быстро развивать продуктовую линейку, – союз агропромышленного холдинга «Мираторг» и крупнейшего бразильского производителя мяса Sadia. Вначале «Мираторг» продавал продукцию бразильцев (пицца, лазанья, котлеты и пр.), затем стал их эксклюзивным дистрибутором. Потом компании решили открыть совместное производство в Калининграде – фабрика «Конкордия» будет введена в строй в декабре этого года. По словам генерального директора холдинга Александра Никитина, запуск завода позволит «Мираторгу» заметно усилить свои позиции на рынке готовых мясных изделий. Они будут поставляться не только на российский рынок, в том числе в сети быстрого питания (Sadia – главный поставщик McDonalds в России), но и в страны СНГ и Европы.

Вступление в альянс позволяет быстро ликвидировать как дефицит технологий и продуктов, так и нехватку компетенции, специфических знаний. К примеру, банк «Ренессанс Капитал» в августе 2007 года объявил о создании СП с австралийским банком Macquarie. Это будет первый в России частный инвестфонд, работающий с инфраструктурными проектами. В «Ренессанс Капитал», как рассказывает вице-президент банка Игорь Юргенс, почувствовали, что в России и СНГ начинается волна таких проектов, а экспертов по их финансированию в стране нет. Вырастить своих специалистов можно, говорит Юргенс, но это долго. Более эффективный способ – найти глобального партнера, накопившего большой опыт в этой области, как Macquarie (банк управляет аэропортами, платными дорогами и прочими инфраструктурными объектами в десятках стран).

Союзы позволяют, набирая скорость, сохранить устойчивость и уверенность в своих силах. Опытный партнер помогает мыслить шире и заглядывать дальше. Петербургский строительный холдинг RBI в 2006 году продал допэмиссию своих акций инвестбанку Morgan Stanley. Как утверждает генеральный директор холдинга Эдуард Тиктинский, благодаря этому союзу компания получила практически неограниченные финансовые ресурсы. Инвестор также помог разработать стратегию развития RBI на пять-семь лет вперед. Компания поставила цель выйти за пределы своего региона и добиться прочных позиций в национальном масштабе, в Москве и других крупных городах.

Таким образом, можно сказать, что СП и другие формы альянсов – это форсированная передача опыта. Только в рамках тесного сотрудничества российские игроки могут быстро перенять знания, которые пригодятся им и для конкуренции на отечественном рынке, и для выхода за границу, и для заключения выгодных международных контрактов. Кроме того, это способ заимствования управленческой компетенции, в том числе технологий качества. Как отмечает Зоя Каика, совместные проекты всегда дают немалый опыт в плане регламентации бизнес-процессов. Инвесторы из Morgan Stanley, например, помогли RBI полностью перестроить структуру управления холдинга – были выделены региональные и продуктовые направления, создана управляющая компания.

Когда младший становится ненужным

Опыт альянсов между российскими и иностранными компаниями насчитывает всего полтора десятилетия. Слишком мало, чтобы накопить статистику о причинах успехов и провалов. К тому же отечественные участники союзов зачастую скрытны, стараются поменьше говорить о деталях контрактов и о трудностях в общении с иностранцами. Но все-таки можно наметить основные проблемы и риски, с которыми уже столкнулись или, скорее всего, столкнутся российские игроки в обозримой перспективе.

Прежде всего, риски связаны с балансом сил. Как правило, российские компании, несмотря на равные юридические позиции и доли в СП, выступали в совместных проектах в роли младшего партнера. В паре «молодой амбициозный игрок – опытный лидер рынка» иначе и быть не могло. Младший партнер приобретал финансовую стабильность, усиливал контроль над поставками, диверсифицировал свой бизнес, получал доступ к известному бренду. Но позиции российских компаний на переговорах и во взаимодействии с иностранцами во многих отраслях по-прежнему слабы.

А когда реальные возможности партнеров не сбалансированы, возникают проблемы. Один вариант – это неустойчивость проекта. Иностранный партнер лицензирует свои технологии и бренд, поставляет детали, но не согласен вкладывать деньги и силы в развитие проекта. Если вдруг дела в альянсе пойдут плохо, он может немедленно разорвать контракт и прекратить поставки, минимизировав свой ущерб. Некоторые отечественные предприниматели уже увидели эту опасность. Например, руководство мебельного холдинга «Катюша» всерьез рассматривало возможность создания СП с немецким концерном Nolte, но отказалось от проекта. Выяснилось, что немцы готовы снабдить россиян технологиями, но не финансами: иностранная сторона оставляла себе основную маржу, а риски передавала российскому партнеру.

Второй вариант, не более приятный, – слабость позиций российского партнера приводит к его ненужности. Долгое время иностранцы обменивали свои технологии и даже финансы на российскую «прописку», знание клиентуры и бюрократических правил. По-прежнему распространена, например, практика, когда мелкие производители одежды становятся дилерами китайских фирм, чтобы как-то удержаться на плаву. Но очевидно, что шанс создать прочный альянс здесь невелик, ведь китайцы в любой момент могут найти себе нового дилера, который тоже знаком с реалиями рынка. Если компания не может предложить партнеру ничего нового, надеяться на настоящее партнерство не стоит. Наших игроков может подвести неумение быть полезными.

Сильные, но неорганизованные

Эдуард Тиктинский: «Иностранный партнер помог нам разработать стратегию развития на пять!семь лет вперед» Фото: Александр Крупнов

Конечно, в большинстве альянсов расстановка сил постепенно меняется. В ряде рассмотренных нами случаев российские игроки как раз не согласны на роль младшего партнера. Например, Игорь Юргенс и Эдуард Тиктинский подчеркивают, что их компании участвуют в совместных проектах на равных правах с иностранцами. Как говорит Юргенс, обе стороны вносят значительный финансовый вклад, при этом «Ренессанс» будет отвечать в СП за работу с российскими властями и инвесторами, в то время как Macquarie – за схемы финансирования инвестиционных проектов. Так достигается паритет – каждый серьезно участвует в развитии проекта и получает соответствующую отдачу.

То есть наши компании понимают, что заинтересовать и по-настоящему привязать к себе партнера может только сильный игрок. Надо серьезно инвестировать в свою компетенцию, в свой бренд и производственную базу, может быть, заняться  поглощением других национальных игроков, чтобы именно тебя выбрал иностранец в качестве равноправного партнера. Ведь возможностей для выбора уже немало.

Однако и сильные игроки сталкиваются с рисками, способными разрушить союз. Типичная причина неудач – неспособность российских организаций «переварить» западных менеджеров, часто сопряженная с нежеланием этих менеджеров идти на компромисс. Дело прежде всего в несовместимости предпринимательских культур. Стоит вспомнить конфликт между совладельцами страховой компании «РОСНО» – холдингом «АФК-Система» и немецким страховщиком Allianz. В 2006 году компанию стали покидать немецкие менеджеры, ссылаясь на нарушения правил корпоративного управления в компании. Да и вообще, стороны несколько лет не могли договориться о контроле над «РОСНО», хотя к началу 2007 года процесс все-таки завершился передачей компании под контроль немцев.

Показательна также история несостоявшегося партнерства британского ритейлера DSG и сети «Эльдорадо». Британцы заинтересовались бизнесом российской сети и заключили опцион на покупку 10% ее акций до 2008 года. В «Эльдорадо» пришли иностранные менеджеры, DSG начала изучать российский розничный бизнес, и предполагалось, что в дальнейшем ее доля будет увеличена. Но летом 2007 года DSG неожиданно объявила, что выходит из сделки. Вице-президент «Эльдорадо» Берт Ван Дер Вельде считает, что иностранный партнер испугался политических и экономических рисков в России. Однако некоторые эксперты предполагают, что британцев отпугнула недостаточная прозрачность «Эльдорадо» (компания не является публичной) и сложная юридическая структура сети.

Непрозрачная структура акционерного капитала и запутанный менеджмент на российских предприятиях – действительно серьезное препятствие для заключения и развития союзов. Иностранцы зачастую выдвигают требования жесткого контроля, например получение 50% пакета, что российской стороне невыгодно, в частности, из-за наличия миноритариев. Поэтому для них предпочтительнее созданное с нуля СП, «чистое» юридическое лицо. Часто иностранцев не устраивает устаревшее оборудование, модернизация которого слишком дорога. Некоторые отечественные игроки вынуждены менять свою структуру с учетом этих предпочтений. Например, холдинг «СИБУР – Русские шины» объявил, что не будет инвестировать в развитие производства своих старых заводов в Омске, Ярославле и Саранске. Инвестиции получат вновь созданные предприятия, к участию в которых можно будет пригласить иностранных партнеров.

Они придут

Перечисленные выше риски имеют скорее локальный характер и постепенно будут нейтрализованы, во всяком случае ведущие игроки российского рынка с ними справятся. Но есть и глобальный риск. Эксперты консалтинговой компании McKinsey отмечают, что сценарии развития альянсов не исчерпываются стабильным развитием, переходом предприятия под контроль одной из сторон или его ликвидацией. Все чаще кризис проекта приводит к ожесточенной конкуренции между бывшими партнерами. И эта ситуация потенциально опасна для российских компаний, просто время ее формирования еще не наступило.

Сейчас союзы с иностранцами позволяют нашим игрокам эффективнее конкурировать на российском рынке. Создание СП, например совместные сборочные площадки «Северсталь-Авто» с Isuzu и Fiat, предполагает эксклюзивность отношений. Российский партнер зачастую становится единственным дистрибутором продукции СП, получает особые условия поставок деталей и таким образом оттесняет отечественных конкурентов от источника развития.

Однако эти партнерские проекты складываются удачно еще и потому, что многие иностранные компании только присматриваются к России и не приняли решения о полномасштабной экспансии. Одних пугают непростые правила игры в экономике, других – недостаточно массовый спрос. Но это лишь откладывает приход международных концернов, а отменить вторжение не может никто. И перспективы сегодняшних союзов в этом контексте неоднозначны. Многие из них попросту утратят смысл: иностранный партнер, увидев достаточное по его меркам увеличение спроса на продукт и рост популярности бренда, захочет полностью контролировать финансовые потоки и откажется от альянса. Опытных менеджеров со знанием рынка и административных процедур он найдет на месте, в том числе переманит из бывшей партнерской компании. В других случаях партнерам предстоит непростой раздел активов, сетей дистрибуции и так далее, что ударит по бизнесу российской стороны.

В поисках страховки

Полностью предотвратить эти риски нельзя, но от них можно хотя бы частично застраховаться. С одной стороны, стоит заранее принять меры, чтобы избежать конкуренции между собственной продукцией компании и той, которую производит СП. Скажем, «Северсталь-Авто» в рамках альянсов развивает производство грузовиков и коммерческих машин, а под собственными брендами продает внедорожники (одновременно собирая по лицензии корейские джипы). Компания «Русские автобусы» (дивизион Группы ГАЗ) создала СП с бразильской корпорацией Marco Polo сначала для производства больших туристических автобусов Andare, а затем – городских автобусов малого класса Real. Продукция СП заполняет пробелы в продуктовой линейке компании. Туристических машин в модельном ряду «Русских автобусов» просто не было, а модели Real рассчитаны на более высокий ценовой сегмент.

Но это лишь частично решает проблему, ведь иностранная компания может вывести на наш рынок и другие свои продукты, которые напрямую конкурируют с российскими. Важно не только работать с иностранцами, но и учиться у них, создавать в рамках СП своего рода центры трансфера технологий. Чтобы российская сторона могла сохранить часть наработок даже при разрыве партнерства.

Так смогла защитить свои позиции компания «Северсталь», создавшая с французскими металлургами Arcelor СП «Севергал» для производства стального листа. Российская сторона считала этот проект одним из шагов к будущему объединению. Но впоследствии французы отказались от слияния, перейдя под контроль корпорации Mittal Steel. Объединенная Mittal Arcelor вышла из СП, отозвала у российской стороны лицензию на марку сталепроката Extragal и перестала продавать продукцию «Севергала» в Европе. Однако череповецкие металлурги за время работы СП успели перенять технологию производства и раскрутить сам бренд «Севергал», так что предприятие продолжает работу.

Еще одной зацепкой может стать контроль над инфраструктурой СП в России. Если российский участник проекта становится эксклюзивным дистрибутором, он принимает на себя развитие маркетинга и инфраструктуры продаж, как «Северсталь-Авто» в проекте с Isuzu или холдинг «Мираторг», который создает собственную логистическую инфраструктуру – строит низкотемпературные склады в Москве и Петербурге, аналогичные объекты в регионах, формирует свою транспортную компанию. В этом случае российской компании легче настаивать на своем в спорах с партнером. А иностранному партнеру сложнее отказаться от сотрудничества и осваивать российскую территорию в одиночку.

Выбор для осторожных

Александр Никитин: «Альянс с бразильцами помог нам укрепить позиции на рынке готовых мясных изделий»

Защититься от возможной конкуренции можно на стадии выбора партнера. Целесообразно обратить внимание на политику потенциального союзника в других странах – не ориентируется ли он на поглощение уже созданных СП, не пытается ли конкурировать с ними? Насколько велик масштаб бизнеса иностранной компании? Глобальным лидерам в большинстве случаев местный партнер нужен разве что на раннем этапе освоения рынка, а затем они стремятся начать самостоятельную игру.

Разумнее заключить сделку с игроком среднего масштаба: на самостоятельный захват российского рынка у него ресурсов не хватит, но с точки зрения технологий и управленческого опыта такой партнер весьма полезен. Например, компания MS United, принадлежащая выходцу из «Евраза» Александру Катунину, сейчас строит в Сибири два деревообрабатывающих завода вместе с американской корпорацией Murphy Timber. В лесной промышленности США это игрок второго эшелона, и ему едва ли хватит ресурсов на поглощение и вытеснение российской стороны, которая в этом проекте контролирует лесозаготовки.

Еще одна апробированная в мировой практике схема – союз с компанией из другого сегмента рынка, со смежного рынка или просто из другой отрасли. У такого игрока, как правило, нет оснований претендовать на захват ниши партнера. Скажем, российский производитель слабоалкогольных напитков «Хэппилэнд» привлек к развитию своего завода в Тверской области швейцарскую компанию Arogla, которая выпускает оборудование для розлива напитков. Россияне и швейцарцы создают на базе завода компанию United Bottling Group, она будет разливать напитки под заказ и предложит клиентам логистические услуги . Arogla, для которой напитки не являются ключевой компетенцией, – безопасный партнер для «Хэппилэнд».

Гибкость движений и ловкость рук

У российских компаний еще есть время подготовиться к западной экспансии, и союзы с иностранными игроками могут сыграть в этом немалую роль. Но нашим предпринимателям важно быть гибкими. Иногда стоит идти на уступки. Например, компания «Мираторг» согласилась отдать бразильским партнерам 60% в совместном предприятии при условии равноправия в операциях.

На некоторых рынках можно и ослабить контроль над дистрибуцией. Например, СП «Матадор-Омскшина» строится на принципе раздела продукции: 50% получает иностранный партнер, 50% – российский акционер. И с этой продукцией они конкурируют друг с другом как в России, так и на зарубежных рынках, каждый использует свои модели продвижения, дистрибуторские сети и т.д. Однако заместитель генерального директора по стратегическому развитию «СИБУР – Русские шины» Игорь Караваев уверен, что пока нет угрозы бизнесу российского холдинга: рынок легковых шин в среднем сегменте очень емкий и сильно фрагментированный.

Нужно иметь в виду, что в некоторых случаях СП – не оптимальная форма альянса. Например, в металлургии и в горно-добывающей отрасли к большей синергии ведет прямое слияние (вспомним случаи объединения Mittal Steel и Arcelor, Rio Tinto и Alcan). А иногда создание формального союза не имеет смысла, достаточно долгосрочных контрактных отношений. Так, в компании «Русские краски» утверждают, что все время учатся у своих постоянных поставщиков сырья, и о том же говорят представители обувной компании «Ральф Рингер»

Наконец, российским компаниям необходимо научиться вовремя входить в союзы и выходить из них, когда уже получен максимум опыта и знаний, извлекать этот опыт в максимально короткие сроки, ведь второго шанса может не быть. Альянс должен стать площадкой для отработки модели взаимодействия с иностранными игроками, а самое главное – инструментом развития ключевой компетенции.

И, как показывает международный опыт, вполне возможно, оставаясь партнером в альянсе, не просто сохранить, но и усилить свои позиции в других сегментах рынка. Бразильская компания Gradiente заключала союзы с японскими производителями электроники JVC и Nintendo, но, выпуская их продукцию, упорно инвестировала в собственный бренд. Союзы оказались взаимовыгодными: японцы нарастили продажи на локальном рынке, а Gradiente укрепила свои позиции. Подобная сноровка позволяет, с одной стороны, гарантировать себе перспективу развития в случае распада союза, а с другой – удержать партнера и побудить его к дальнейшим инвестициям в проект.