Главной целью должностных инструкций является описание того, какие требования предъявляет к работникам организация для достижения своих целей. Стандарта для написания должностных инструкций нет. Каждая организация имеет право на свое видение этих локальных актов. Однако существуют некоторые общие подходы и правила, которые целесообразно использовать при их разработке.

Как показывает практика, чтобы грамотно составить должностные инструкции, необходимо проанализировать содержание работы сотрудников. Поэтому если организация заинтересована в том, чтобы разработка должностных инструкций прошла успешно, нужно провести большую предварительную работу.

Вначале мы рассмотрим общую схему действий. Затем приведем образцы документов, в которых закрепляются промежуточные результаты работы. И в конечном итоге увидим, как на этой основе получается финальный документ – должностная инструкция работника.

В чем заключается анализ работы

Итак, прежде всего собираем информацию. Нам нужны сведения:

• о производственной деятельности (составляем перечень всех видов работ и даем описание того, как, почему и когда работник выполняет каждый из этих видов);
• о поведении сотрудников и способах взаимодействия, необходимых для выполнения каждого вида работ;
• о механизмах, оборудовании, инструментах, требующихся для выполнения работ (сюда включаем данные о производимых продуктах, оказываемых услугах, обрабатываемых материалах, а также знаниях, необходимых для этого);
• о нормах производительности сотрудников (то есть сведения о количестве, качестве, затрачиваемом времени на конкретный вид работы, а также критериях, по которым работа будет оцениваться);
• об условиях труда (информация о физических условиях работы, ее режиме, организационном и социальном окружении);
• о требованиях к работнику, который сможет эффективно выполнять работу (его образовании, опыте, личностных характеристиках).

Анализ работы проводится в несколько этапов.

Этап 1. Определение целей. Прежде всего нужно понять, для чего будет использоваться полученная информация, так как это будет определять вид и источники информации.

Этап 2. Сбор вспомогательной информации. Затем нужно выяснить, какова структура компании и какие технологии она использует. Эта информация дает общую картину организации, а также позволяет определить место каждого рабочего процесса.

Этап 3. Отбор работ. Теперь нужно отобрать работы, которые будут анализироваться. Начинайте с ключевых, наиболее значимых участков, а затем переходите к вспомогательным.

Этап 4. Сбор характеристик. С помощью определенных методов (см. далее) собираем необходимые характеристики рабочего процесса, выявляем наиболее эффективный режим работы и определяем параметры качества, то есть критерии оценки работы.

Этапы 5 и 6. Составление описания работы и ее спецификации. Эти этапы обобщающие, они наиболее важны в предварительной работе по составлению должностных инструкций.

Данные, полученные в ходе анализа работы, используются затем для проектирования рабочего процесса, если возникает необходимость в его модернизации.

Такая предварительная работа аналогична той, что предшествует описанию бизнес-процессов организации. Если деятельность вашей компании уже описана с помощью бизнес-процессов, разработку должностных инструкций целесообразнее вести на основе бизнес-модели. Это резко сократит объем предварительной аналитической работы и послужит гарантией того, что все производственные и управленческие функции приобретут адресность, а сформированные кадровые документы – понятность и прозрачность.

Собираем информацию

В сборе информации для проведения анализа работы должны участвовать специалист службы персонала, работник и его непосредственный начальник. Для достоверного анализа требуется их слаженная совместная работа. Если в компании есть бизнес-аналитик, также можете привлечь его в свою команду. Это придаст работе необходимую логичность и системность.

Для сбора необходимых данных можно воспользоваться методами наблюдения, собеседования (интервью), анкетирования, составления списка обязанностей работника. При применении любого из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте (такой тип анализа еще называют «анализом, ориентированным на рабочее место»), а затем изучается сам процесс – рассматриваются рабочие задания, которые выполняет сотрудник.

Прямое наблюдение применяется в случаях, когда рабочий процесс требует ручного, стандартизированного труда, или когда он непродолжителен (например, действия рабочего на сборочной линии или работа клерка). Этот метод мало приемлем, когда рабочий процесс предполагает умственную деятельность.

Собеседование (интервью) с работником часто сочетается с методом наблюдения. Собеседование может проводиться с одним работником, группой или с начальником подразделения, который располагает сведениями о рабочем процессе. Групповые интервью проводят, если большое количество работников выполняют схожую работу. Основной недостаток этого метода состоит в том, что при его применении очень высока вероятность искажения информации, так как работники склонны преувеличивать одни свои обязанности и преуменьшать другие. Чтобы избежать таких искажений, обычно используется стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы на них.

Анкетирование (использование опросных листов) – наименее затратный метод. Он очень эффективен, так как позволяет получить много ценной информации за короткий период времени. Анкеты, как правило, являются источником базовой информации, которая затем уточняется при использовании других методов анализа.

Анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы можно было получить информацию от рядовых сотрудников и от их руководителей. Поэтому очень важно, какова будет структура анкеты и какие вопросы в нее включить. В одних случаях предпочтение отдают формализованным анкетам, где сотрудникам нужно выбрать необходимые варианты из предложенных списков. В других случаях анкета может состоять из открытых вопросов. Однако лучше всего сочетать эти варианты.

Составление списка обязанностей работника помимо перечисления самих обязанностей подразумевает сбор сведений о том, как часто сотрудник их выполняет и сколько времени требуется для их выполнения. Для этого метода необходимо, чтобы работник вел ежедневные записи. Обычно такой метод применяется при анализе рабочих процессов, не поддающихся наблюдению (работа инженера, ученого или менеджера).

После проведения предварительной аналитической работы начинается процесс непосредственного написания должностной инструкции, точнее, составление ее проекта.

Кто должен писать должностные инструкции?

В наличии должностных инструкций заинтересованы многие люди. Но кто должен непосредственно их составлять? Этот вопрос является предметом многочисленных споров. Часто написание проектов инструкций отдается на откуп руководителям подразделений. Кадровые службы берут на себя только оформительские функции. Правильно ли это? Насколько целесообразно дистанцироваться от составления документов, на основе которых позднее будут построены многие кадровые процедуры?

Специалисты по персоналу должны быть организаторами и активными участниками этого процесса. Распределение ролей здесь очевидно. Руководители структурных подразделений отвечают за содержательное наполнение инструкций, профессионально грамотное отражение специфики работы вверенных ему сотрудников. Кадровые специалисты обеспечивают решение организационных вопросов, анализируют ход работы, инструктируют руководителей и координируют работу всех подразделений.

Если в организации есть служба анализа бизнес-процессов, основную часть аналитической работы лучше поручить ей. В противном случае эта обязанность ляжет на плечи отдела персонала. Будет необходимо аккумулировать всю информацию, предоставленную подразделениями организации, и системно анализировать: насколько оптимально распределены функции между структурными единицами компании и между работниками одного подразделения, существует ли «провисание» или дублирование функций. И конечно, в любом случае специалисты кадровой службы должны отследить правильное наименование должностей, соответствие их штатному расписанию. А в завершение обеспечить соответствующее документационное оформление должностных инструкций.

В следующем номере мы поговорим о том, какие сложности встречаются при написании инструкции, оформлении реквизитов и определении сроков хранения этих документов.