Стратегия самураев

Если в компании, где вы работаете, «нет специалистов по планированию, нет детально разработанных, покрытой позолотой процессов стратегического планирования», но руководство исполнено решимости сделать всех конкурентов, то книга Кеничи Омае, откуда эти слова, точно для вас.

Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски Кеничи Омае  М.: Альпина бизнес букс, 2007. 214 с.

Сюжет на первый взгляд прост: сначала кажется, что Омае сталкивает лбами американский и японский стили управления, ведь последний ему ближе. Он пишет, что для «японца компания — это группа людей, каждый из которых является тя-ин, или партнером (не наемным работником). Акционеры — это группа состоятельных и заинтересованных лиц, или кредиторов. Как и банки, они всего-навсего еще один источник капитала, их цель — заработать деньги на коллективной мудрости и трудолюбии корпорации».

Правда, коллективную мудрость в японских компаниях, судя по книге, отыскать непросто: там «отсутствует даже слабое подобие того, что принято называть организационной схемой», а «управляющий директор (дзёму), наделенный серьезными полномочиями, даже не показан в линейной организационной схеме; он скромно упоминается как «ответственный за…». Вместо управляющих директоров, по версии автора, вопросами стратегии должна заниматься группа молодых «самураев». «С одной стороны, они должны были быть настоящими корпоративными стратегами, давая волю своему воображению и предпринимательскому таланту, чтобы генерировать дерзкие и инновационные стратегические идеи, — пишет Омае. — С другой — должны выполнять функцию штатных аналитиков, тестируя, систематизируя и определяя приоритетные идеи, помогая линейным руководителям внедрять одобренные стратегии».

Как отбирать «самураев», как их вознаграждать за труды и что они будут делать, если все же выбранная стратегия не верна, Омае не пишет. Зато внятно излагает, как побеждали конкурентов японские компании, не забывая при этом изложить собственную точку зрения на очередную стратегию. По его мнению, существует всего четыре типа стратегии, и в книге они последовательно представлены — это «стратегия ключевых факторов успеха»; «стратегия относительного превосходства»; «стратегия агрессивных инициатив» и «стратегия стратегической степени свободы». Важнейшим элементом каждой является целевая функция — значение или переменная, которую нужно максимизировать.

«Целевой функцией производителя может быть прибыль в размере 15% на инвестиции акционеров в течение ближайших пяти лет, — уточняет Омае. — А целевой функцией руководителя может быть продвижение по службе или желание заработать миллион долларов до того, как ему исполнится 40 лет. Целевая же функция потребителя может быть сформулирована как его ожидания от продукта». Кстати, покупая книгу Омае, я ожидал, что мое мнение совпадет с выбором газеты Financial Times, включившей ее в список 50 лучших мировых книг о бизнесе, и рад, что не ошибся.

Автор — доктор исторических наук, профессор ГУ-ВШЭ