Учитесь принимать нестандартные решения
Ирина Касимова
Источник:
Почему нас так интересуют лидеры, ведь считается, что лидерству научиться невозможно? Можно предположить, что врожденные задатки лидера есть у многих. Но, как в случае с музыкальными способностями, их нужно развивать, и «играть первую скрипку» можно и нужно учиться. Именно поэтому мы снова и снова обращаемся к громким успехам и не менее громким провалам признанных лидеров, стремясь открыть для себя что-то новое.
По мнению Роджера Мартина, декана бизнес-школы Rotman Университета Торонто, одно из основных качеств лидера - умение не поддаваться соблазнительной возможности выбора между «или-или», а примирять противоречия, использовать их и находить третий путь, ведущий к успеху. Лидерам свойственно «интегрированное» или «синтетическое» мышление. Оно позволяет с максимальной выгодой использовать существующие противоречия и принимать нестандартные решения.
К таким выводам Роджер Мартин пришел, проведя более 50 интервью с признанными лидерами бизнеса. Среди них - владелец сети отелей Four Seasons Hotels Изадор Шарп, глава Procter & Gamble Алан Лафли и Боб Янг (Linux).
Cоздатель одного из самых фешенебельных гостиничных брендов Изадор Шарп в начале карьеры столкнулся с непростым выбором. В то время в отрасли доминировали две бизнес-модели: существовали большие отели, зарабатывающие на больших объемах и оказывавшие клиентам множество дополнительных услуг, и маленькие гостиницы, которые могли предложить лишь тихую приватную обстановку. Логика бизнеса подсказывала, что широкий спектр дополнительных услуг: круглосуточный секретарь, связь, услуги бизнес-центра, великолепный ресторан и развлекательная программа, - нерентабелен для гостиницы с небольшим (менее 1000) фондом номеров. Однако Изадор Шарп рискнул объединить оба подхода, предположив, что деловые люди в поездке нуждаются и в приватности, и в дополнительных услугах, а главное - что они готовы платить за это. Он объединил две бизнес-модели и, по сути дела, создал новую успешную стратегию.
Еще одним примером «интегрированного» подхода может служить история главы Procter & Gamble Алана Лафли. Когда в 2000 году Лафли возглавил корпорацию, она испытывала значительные трудности: сокращалась доля рынка и падали доходы. Топ-менеджмент разделился на два лагеря. Одни предлагали снизить цены и конкурировать за счет цены, а другие советовали инвестировать огромные средства в новые инновационные продукты. Вынужденный выбирать между ценой и качеством, Алан Лафли нашел способ вложить средства в R&D, сократив при этом расходы. Он передал на аутсорсинг большую часть разработок и урезал финансирование центрального аппарата. «Мы не смогли бы победить, если бы выбрали простой путь «или-или», - говорит Лафли.
Как считает Роджер Мартин, отказ от традиционного мышления «посредственности» как раз и является показателем «интегрированного» мышления и одним из главных качеств настоящего лидера. Именно этим свойством он объясняет успех Боба Янга, миллиардера-предпринимателя, превратившего маленькую компанию Red Hat в ведущего поставщика программного обеспечения Linux. Янг добился успеха там, где остальные отступили, посчитав подобный путь невозможным. Он довел до такого совершенства не только сам продукт, но и услуги, и консалтинг, что крупнейшие организации выбрали открытые системы Linux, предпочтя их «безопасным», но более дорогим продуктам Microsoft и Oracle.
Для каждого из успешных, способных быстро адаптироваться к быстроменяющимся и противоречивым условиям современности людей, несомненно, характерен свой «набор» качеств. Для Алана Лафли - это способность синтезировать данные, полученные от экспертов, и готовность идти на риск. Для Боба Янга, по его же словам, - умение выжидать, не спешить высказывать собственное мнение. «Я рано научился не делать того, что не понимаю», - говорит Боб Янг. Но объединяет всех этих разных людей одно - незашоренность, нестандартность мышления.
По материалам Financial Times
|
