Соковыжималка

Найти хорошего сотрудника сложно. Еще труднее грамотно распорядиться ценным кадром. Правильно расставить работников и занять нужным делом – целая наука. Добиться максимальной отдачи от подчиненных нахрапом не удастся. Успех ждет лишь терпеливых работодателей.

Каждый предприниматель хотя бы раз затевал у себя в фирме реорганизацию. В большинстве случаев ее конечной целью была кадровая оптимизация. Иными словами, руководитель хотел добиться, чтобы необходимый объем работ максимально качественно выполняло минимальное число людей. Часто такие реформы заканчиваются ничем. Можно создавать дополнительные управления или отделы, нанимать новых руководителей или рядовых сотрудников, проводить сокращения. Что бы ни делал владелец, зарплатные расходы не сокращаются. А иногда и наоборот – возрастают.
Если грубо описать рядовую кадровую реформу, то она будет выглядеть следующим образом. Ответственный за оптимизацию изучает компанию конкурента или даже западный опыт. «Подглядывает» те или иные кадровые решения. Желательно, чтобы такая фирма занималась тем же бизнесом и имела близкий штат. После того как определены болевые точки, команда руководителей стремительно берется за дело. Вводятся единицы, которых не хватает, закупается новое оборудование, сокращаются лишние сотрудники. Это вполне типичный пример для российской практики. Если крупный бизнес уже в большинстве осознал свою «уникальность», то в средних фирмах так называемая оптимизация по аналогии распространена до сих пор. Иногда такие эксперименты приносят успех. По крайней мере в первые несколько месяцев результат кадровой встряски оказывает позитивное воздействие. А дальше как повезет. Часто в результате подобной реформы компания сталкивается лишь с дополнительными расходами. Производительность труда падает. Выясняется, что опыт компании-аналога был неприменим, поскольку бизнес-процесс в ней отлажен совершенно иным образом. Дальше следует цепочка нежелательных последствий – перегрузка сотрудников, снижение мотивации и ухудшение работы в целом. Менеджерам приходится реформировать компанию дальше. Создавать новые подразделения, переводить людей на наиболее проблемные участки, нанимать дополнительно. Не спасают даже инвестиции в новое оборудование. Ожидаемой отдачи от внедрения передовых технологий не происходит. В лучшем случае относительно малыми усилиями удается сохранить статус-кво, но время на бессмысленную перетасовку кадров оказывается безвозвратно утерянным.

Предварительная подготовка
Большинство неудачных экспериментов связано с тем, что реформаторы полагались только на чутье. В подобных компаниях начинали дело с так называемого кадрового аудита. То есть сразу оценивали сотрудников на соответствие занимаемым должностям. Между тем начинать надо с подготовительного этапа, который включает реструктуризацию (усовершенствование) основных потоков (направлений) работы или бизнес-процессов. «Часто после «диагностики» выясняется, что они не формализованы. Значит, в одном секторе участвуют различные организационно-управленческие структуры и должностные позиции. Иными словами, люди банально дублируют друг друга. Разные отделы выполняют одни и те же функции», – говорит Анатолий Чешко, руководитель направления кадрового консультирования компании «Евроменеджмент». В противном случае не исключено, что взятая на вооружение кадровая структура окажется бесполезной. Часто вопрос об оптимизации встает после внедрения на предприятиях инновационного оборудования. Так, на заводах отечественных корпораций специалисты более высокой квалификации выполняли простые виды работ, поскольку техника делала за них все остальное. Например, специалистам 6-го разряда могла достаться работа, которую раньше делали рабочие 3-го разряда. В то же время сотрудники с меньшей квалификацией оказывались перегружены. Если в такой компании, приступая к кадровым реформам, не провести анализа бизнес-процессов, может произойти типичная ошибка. Под сокращение попадут позиции менее квалифицированных сотрудников, оставшиеся будут перегружены, а на премии станут претендовать те, чьи обязанности и так сильно упрощены.
Строго говоря, прямого отношения к оптимизации кадрового потенциала структурирование бизнес-процессов не имеет. Обычно эти работы проводятся, например, для внедрения в компании или на предприятии системы управления качеством. Поэтому вполне возможно, что бизнес-процесс уже оптимизирован. Если нет, то этим этапом лучше не жертвовать. После можно переходить непосредственно к кадровой «диагностике». Состоит она в основном из двух элементов – анализа состава сотрудников и анализа должностей.

Считай и оценивай
Система оценки персонала сегодня действует почти на каждом крупном предприятии. Например, на «Северстали» такая была введена в 1997 году. Сегодня обязательной аттестации подвергаются топ-менеджеры, руководители и специалисты, рабочие. С 2001 года оценка рабочих производится в рамках специального проекта «Аттестация рабочих на ключевых должностях».
За последнее время система оценки руководителей среднего звена и специалистов изменилась: от анализа личностных качеств перешли к результатам деятельности работника. Профессиональные знания оцениваются с помощью тестов, разработанных для каждой ключевой должности. Результаты оцениваются по двум группам показателей: коллективным и индивидуальным. Собственно именно по итогам аттестации и формируются предложения по расстановке кадров в производственных подразделениях.
Впрочем, оценка непосредственно кадров – куда более простая работа по сравнению с систематизацией должностей. Иногда ее также называют грейдингом. Если коротко, суть сводится к следующему. Для каждой штатной позиции вводится несколько ключевых параметров (например, уровень ответственности, условия труда, потенциальная опасность производства). Обычно выделяют 5 – 7 показателей, для каждого разрабатывается своя шкала. Получается ранжирование всех должностей по сложности работы, на основании чего выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании, система оплаты труда. В дальнейшем выделяются ключевые позиции, а также может быть введена система, при которой итоговый оклад сотрудника может меняться в зависимости от внешних факторов. То есть если предприятие простаивало или компания не работала, например, со сторонними заказами, оклад окажется меньше. Если на заводе по ряду причин усложнились те или иные операции, ежемесячный доход сотрудника, напротив, вырастет. Необходимо лишь повысить процент по шкале одного из показателей. Например, система «плавающих» окладов была внедрена в «Русале». Там размер оклада зависит от выполнения норм, которым присвоены определенные рейтинги. Например, для рабочего совокупный рейтинг складывается из следующих параметров: соблюдение правил и норм охраны труда и промышленной безопасности (рейтинг – 30%), выполнение планового задания (45%), прием и сдача смены (5%), рациональное использование рабочего времени (20%). Сотрудник получает 100% оклада только в том случае, когда все нормы выполнены безупречно. Если работа сделана некачественно, то по итогам месяца размер оклада может сократиться.

Мечты и реальность
Когда вся работа проделана, менеджмент получает возможность для большего оперативного маневра. Например, можно исключить дублирование в компании одних и тех же функций и высвободить персонал под другие задачи. А при наведении порядка в оплате может обнаружиться немало должностей, которые ранее были переоценены. Иногда после предварительного анализа выясняется, что число позиций, по которым необходимо снизить зарплату в соответствии с новой системой, значительно – 20% и выше.
После оптимизации от некоторых отделов, например, бухгалтерии или call-центов, многие компании отказываются, передавая их на аутсорсинг. Выясняется, что в повседневной работе можно обойтись куда меньшим штатом. Кроме того, можно прогнозировать кадровые проблемы в будущем. Например, подсчитать, на каких ключевых позициях находятся люди предпенсионного возраста, и вмешаться в этот процесс заблаговременно. Ведь молодой сотрудник далеко не всегда является равноценной заменой покинувшему коллектив опытному профи.
Например, в «Норильском никеле» подсчитали, что уход мастеров на пенсию может приводить к дисквалификации целого коллектива и, как следствие, к снижению уровня производительности. Ведь для подготовки нового рабочего к самостоятельной деятельности требуется не менее двух-трех лет. Чтобы избежать «пожарных» ситуаций, в компании начали заранее выявлять все рабочие места, которые по тем или иным причинам станут вакантными. Затем в рамках специальной программы, рассчитанной на молодежь до 26 лет, были созданы 250 учебных мест на производствах и в смежных, например, транспортных, подразделениях. Каждый победитель конкурса заключил с корпорацией годовой или полугодовой ученический договор, определяющий обязанности и ответственность сторон, за ним закрепили наставника из числа работников предприятия. Таким образом удалось достичь условий обучения, максимально приближенных к производственным. «В среднем по рынку резерв численности из-за выполнения работ устаревшими методами легко может достигать 30%. Но редко бывает, что в рамках оптимизации кадрового потенциала происходят масштабные сокращения. Обычно – максимум 10%. Полученные по итогам кадрового аудита данные чаще используются, чтобы правильно расставить людей», – поясняет Анатолий Чешко.
Правда, обходится минимизация не так-то дешево. Некоторые компании осуществляют ее своими силами. Но большинство все же размещает заказы у внешних консультантов. Полностью или частично. Если покупать комплексную разработку системы оплаты труда на «стороне», ее стоимость для средней компании (порядка 100 человек), по оценкам консалтинговой компании «Ставка», может составить $150 000 – 170 000. Это притом, что за оптимизацию бизнес-процессов придется платить другим специалистам дополнительно. Многие фирмы с ограниченным бюджетом предпочитают приобретать лишь часть этих работ, например, более сложный грейдинг, а аттестацию сотрудников проводить своими силами, по известным тестовым моделям. Впрочем, независимо от способа, который выберет компания, полностью расходов на оптимизацию кадрового потенциала, скорее всего, не избежать. Если раньше можно было повысить экономические показатели за счет внедрения новых технологий, а остальные вопросы отложить на будущее, то теперь этот потенциал исчерпан. Волей-неволей придется браться за своих сотрудников.

ИГРЫ В ОБЪЕКТИВНОСТЬ
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЗАДАЧ И СОБСТВЕННЫХ ФИНАНСОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ компании заказывают минимальный или расширенный кадровый аудит. ПОД МИНИМАЛЬНЫМ КАДРОВЫМ АУДИТОМ (ИЛИ ЭКСПРЕСС-АУДИТОМ) понимают проверку персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании или подразделения. РАСШИРЕННЫЙ КАДРОВЫЙ АУДИТ – это аудит персонала и системы управления персоналом в целом. ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ЭКСПРЕСС-АУДИТА – проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка целесообразности количества персонала и соотношения должностей. ПРИМЕНЯЕТСЯ СТАНДАРТНЫЙ НАБОР МЕТОДОВ, таких как кейс-интервью, социологические исследования и т.д. ПРИ РАСШИРЕННОМ КАДРОВОМ АУДИТЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ БОЛЕЕ РАЗНООБРАЗНЫЙ НАБОР: группа интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров и подразделений, профсоюзов и др. ДАЛЕЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ взаимодействия отделов с HR-службой, выясняются трудности в разных аспектах управления персоналом. РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ чаще заказывают НЕ ПОЛНЫЙ КАДРОВЫЙ АУДИТ, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав.