В компании «Эконика-обувь» внедрять систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) начали три года назад и работа еще не закончена. В 2004 г. в «Эконика-обувь» приступили к описанию бизнес-процессов, а работать система начала только сейчас, да и то не для всех сотрудников, рассказывает директор по персоналу компании Алла Бедненко. Над созданием и внедрением системы трудились консультанты и 12 рабочих групп: управляющий комитет проекта, эксперты, рабочие группы из руководителей и ключевых сотрудников. «Они описывали бизнес-процессы, предлагали способы их оптимизации», — рассказывает Бедненко. Результаты утверждали в управляющем комитете — в него входили топ-менеджеры компании.

Реальности не соответствует

Среди препятствий, которые пришлось преодолеть, Бедненко называет неразвитость информационной системы, сопротивление сотрудников, несоответствие проекта системы реальности. Не обошлось без досадных ошибок. Например, в показателе личных продаж неправильно учитывались доходы от подарочных сертификатов — они записывались на счет сотрудника, продавшего сертификат, а сотрудник, обслуживавший клиента с сертификатом, не получал ничего. «На проблему указали сами сотрудники после трехмесячного тестирования системы, когда они получали премии по старой схеме, одновременно пересчитывая свои гипотетические доходы в новой», — рассказывает Бедненко.

К внедрению других показателей оказалась не готова информационная система. Например, так называемый коэффициент обслуживания — отношение числа покупателей к числу посетителей магазина — поначалу приходилось рассчитывать вручную и весьма приближенно, на основе маркетинговых исследований. До сих пор не все магазины оборудованы автоматическими счетчиками, говорит Бедненко.

Уложиться в год

В быстро развивающихся компаниях менеджмент хочет адаптировать новые инструменты как можно быстрее, но на то, чтобы развить в компаниях правильный подход к управлению эффективностью, уходят годы и КПЭ — это последний этап, говорит партнер компании Strategy Partners Филип Модиано.

Многие российские клиенты хотели бы закончить внедрение систем КПЭ за год, но на практике организациям среднего масштаба удается преодолеть этот путь за 5-7 лет, говорит старший консультант российского офиса Hay Group Вера Богданова.

Но если верить статистике, большинство российских компаний пользуются инструментами КПЭ и вполне довольны результатами. К такому выводу пришли в аудиторской компании «Бейкер Тилли русаудит», опросив в январе 2008 г. 74 российские компании (86% — с выручкой от $25 млн). Больше половины респондентов (59%) заявили, что система КПЭ в их компаниях внедрена и успешно используется.

Не терять посылки

В группе компаний Armadillo система ключевых показателей для производственных подразделений внедрялась осенью 2006 г. «Нашей целью тогда было повышение качества, соответственно были выбраны и показатели: сроки доставки, количество посылок, направленных не по адресу, количество технологических ошибок. Но осень — это тяжелое время, и для начала показатели были установлены невысокие — не хотелось сразу демотивировать людей», — рассказывает директор по персоналу компании Елена Арефьева.

Проблем с подсчетом этих показателей не возникло — соответствующая статистика в компании собиралась всегда. Теперь премиальные сотрудников (около 25% от их дохода) зависят от выполнения их отделом показателей.

Сложнее было с показателями для поддерживающих подразделений — юристов, службы персонала. «Их работу труднее измерять», — поясняет Арефьева.

Результатами внедрения в Armadillo довольны. С 2006 по 2007 г. количество не забранных у клиентов посылок уменьшилось в три раза, а посылок, отправленных по неправильным адресам, — в полтора, рапортуют представители компании.

Не дать себя обмануть

Представители трети компаний, принявших участие в исследовании «Бейкер Тилли русаудит», затруднились ответить на вопрос, оправдались ли ожидания от внедрения КПЭ, а в каждой пятой результатами остались недовольны.

Ожидания не оправдываются, когда они сформулированы нечетко, замечает главный консультант департамента управленческого консалтинга компании IBS Григорий Ципес. Один его клиент без проблем справлялся с первой стадией проекта — формулированием стратегии. Но когда дело дошло до внедрения системы показателей, все застопорилось — в компании были не готовы к тому, что она требовала постоянного внимания. «Ее необходимо наполнять информацией, заменять показатели, которые персонал научился обманывать», — рассказывает он. Чтобы разработанная система показателей доказала свою работоспособность, ее нужно полгода-год погонять вхолостую, предупреждает Ципес. В это время старая премиальная система работает, а новая наполняется информацией.