Каждому по потребностям?

Все виды вознаграждений в организациях можно разделить на две большие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы.

Компенсационные выплаты - возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, то есть услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания в дополнение к «живым деньгам».

Относительные доходы - возможности, которые предоставляет компания для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и т. д. (схема на стр. 65) Как правило, система компенсационных выплат во многих компаниях в большей или меньшей степени регламентирована, поскольку существуют и требования законодательства, и управленческая необходимость. А вот то, что касается относительных доходов, здесь, безусловно, не у всех компаний существует четко выработанная политика.

С того момента, как в компании появляется первый наемный сотрудник, возникает необходимость выстраивать систему мотивации как материальной, так и нематериальной. Однако, как правило, этот процесс на начальном этапе развития фирмы происходит хаотично. Очень часто только когда компания проходит стадию активного развития, менеджмент осознает необходимость структурирования этих систем.

Мотивационных факторов существует достаточно много, ведь каждого из нас мотивирует что-то свое. Для кого важна карьера, для кого-то статус. Кого-то привлекают деньги, а кого-то возможность самореализации. Как учесть такие разно-векторные составляющие?

Людмила ЛАВРОВА,
начальник управления по работе с персоналом страховой группы «РАСО»:

«В нашей компании был разработан проект пластиковой карты «Точка опоры». Помимо кредитной составляющей, она включает в себя полис ДМС и множество сервисных опций: получение возмещения по страховому случаю на карту, специальные программы бонусов и скидок при оплате картой покупок, кредитную линию без залогов и поручителей, круглосуточную сервисную поддержку».

Система всему голова

Классификаций факторов, определяющих характер системы мотивации, существует несколько, вот некоторые из них: внешние и внутренние; системные и управленческие; индивидуальные и коллективные; монетарные и немонетарные; стимулирующие и репрессивные.

Выстраивая мотивационные программы внутри компании, мы, конечно же, учитываем многие факторы, часто совмещая материальные и нематериальные инструменты. Среди материальных инструментов мотивации можно выделить следующие: заработная плата; бонус (премия); социальный пакет; опцион.

Нематериальных инструментов мотивации, конечно же, гораздо больше, а значит, и возможности для реализации основных принципов системы индивидуальности, прозрачности, структурности, симметричности увеличиваются. Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания, ограничены только воображением и ресурсными (в том числе материальными) возможностями компании.

Подари мне лунный свет

Однако необходимо отметить, что кроме системных инструментов, которые предлагают менеджеры по персоналу и которые в целом нацелены на удовлетворения потребностей рядовых работников, существуют еще и управленческие инструменты. Они редко используются, однако дают ключевым сотрудникам возможность почувствовать себя более значимыми, раскрыть потенциал и поднять статус в глазах окружающих.

Управленческие инструменты используются в системе взаимодействия: непосредственный руководитель подчиненный. Именно они составляют мотивационный арсенал руководителя. Среди них можно выделить:

• участие в принятии решений;
• делегирование полномочий;
• участие в новом проекте компании;
• передача важного (ключевого) клиента.

Именно эта часть относительных доходов сотрудника в наименьшей степени поддается контролю со стороны компании, однако ее использование свидетельствует об эффективности менеджмента. Говоря об относительных доходах нельзя не сказать о таких инструментах, как реализация статуса сотрудника, программы признания и др.

Программы реализации статуса сотрудника достаточно разнообразны и индивидуальны внутри компании. Прежде всего, статус напрямую связан с публичностью и внутренним PR-ом. Невозможно удовлетворить статусные притязания сотрудника, не создавая их ценность и общепризнанную значимость внутри компании, среди сотрудников. Внутренний PR очень важная часть работы с персоналом вообще и в области создания ценности системы относительных доходов в компании. Если не вести соответствующую работу, то данные программы останутся невостребованными в организации*.

Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть название должности, предоставление сотруднику большего по площади кабинета, наличие приемной и личного ассистента. К менее традиционным инструментам относятся:

• участие в статусных проектах, передача статусного клиента;
• участие в государственных проектах;
• выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист;
• участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций;
• написание статей в профессиональные издания, преподавательская деятельность.

Программы признания в компании носят не только публичный характер и направлены не только на повышение престижа того или иного сотрудника, но и решают вполне реальные управленческие задачи. Формирование программ признания происходит двумя путями. С одной стороны, компания, задавая корпоративные стандарты в такого рода программах напрямую и косвенно поддерживает процесс целеполагания, делая акценты на тех стандартах, которые считает приоритетными. С другой стороны, программы нацелены на признание индивидуальных заслуг сотрудника, ценности его работы, а также лояльности отдельных сотрудников компании.

К программам признания в компании относятся: индивидуальное признание, коллективное признание, признание со стороны компании, признание со стороны непосредственного руководителя.

Каждая компания индивидуально формируют пул программ признания, но при этом возможны следующие варианты:

• профессиональные конкурсы;
• конкурсы среди поддерживающих подразделений;
• участие в благотворительных проектах;
• наставничество.

В качестве вознаграждения в рамках программ признания могут выступать как материальные, так и нематериальные инструменты. Однако следует придерживаться некоторых правил. Во-первых, награждение должно проходить на общем собрании коллектива и максимально освещено в корпоративных средствах коммуникаций (интранет, корпоративные СМИ и т. д.). Во-вторых, подарками не может служить рекламная продукция компании. В-третьих, нельзя дарить просто деньги, лучше перевести их в подарочные сертификаты.

Елена НИКОЛАЕВА,
руководитель службы персонала компании «Кухонный двор»:

«Любое поощрение со временем теряет свою мотивационную нагрузку и перестает действовать, так как является внешним стимулом по отношению к работе. Я считаю, главным источником вознаграждений саму работу. Когда сотруднику интересны его служебные обязанности, то удовлетворение приносит не только плата за труд, но и содержание работы, ее процесс».

Необходимо учитывать тот факт, что относительные доходы являются для сотрудника виртуальными. Часто они и не воспринимаются именно как доходы, а оцениваются персоналом как приятное дополнение к денежным компенсационным выплатам. Чего нельзя сказать о финансировании этих программ, так как это вполне реальные расходы. Поэтому необходимо понимать, какую именно управленческую задачу мы решаем.

Аршином общим не измерить

Хотелось бы акцентировать внимание на том, что, реализуя программы нематериальной мотивации, мы не всегда решаем задачи финансовые, а значит, и изменение прибыльности и рентабельности бизнеса связано с такими программами косвенно.

Конечно, оценивать, какую выгоду приносят подобные программы, можно. Например, к критериям эффективности кадрового резерва относятся: полученная прибыль, экономия на рекрутинге, экономия на программах адаптации. Но на первом месте в оценке эффективности программ все-таки стоит решение организационных задач. Это вопросы удержания сотрудника и повышения его лояльности, что немаловажно при том рынке труда соискателей, который существует сейчас в большинстве отраслей российского бизнеса.

---

* О том, каким должен быть корпоративный PR, мы рассказывали в № 5, 2007.